田東回答說：“你說的這種人，我們稱之為‘牢騷包’，他們因為經常發牢騷、習慣性抱怨而得名，也是最常見的問題員工型別。‘牢騷包’遇到一點點不滿意或者小委屈，就會像祥林嫂一樣到處找人訴說；他們在工作上推卸責任，對任何人、任何事情都不滿意；當他自己決策失誤的時候，卻把責任歸咎到別人身上。這些愛發牢騷的人缺乏工作鬥志，缺乏團隊精神。”
“我說的就是這一類人。我有位中國朋友，有一次他客戶抱怨說他公司生產的裝置很卡，死活找不到原因。他趕到現場之後，給客戶換了個鼠標墊，故障排除……看到問題這麼簡單就排除了，那個客戶又開始抱怨：我朋友為什麼沒有事前向他說清楚鼠標墊的重要性？……不管發生什麼事情，也不管事實是怎麼樣的，‘牢騷包’無法接受自己做錯事情的事實；他們不能容忍別人的不完美，永遠無法接受‘是人總會出錯’的這個事實；他們經常向自己的上司發牢騷、抱怨別人的問題，卻不願意承擔他自己工作失誤時的應該承擔的責任。”朱迪接著說。
“我覺得‘牢騷包’的主要特點是不肯承擔責任，這種員工相對來說還是比較好管理的。管理者可以把這些愛發牢騷的人集中在一塊，組建成一個特殊的團隊，要求他們團隊合作、共同制定行動計劃，並實施這個計劃。在這個團隊裡由於大家的個性、承受壓力都差不多，所以被迫分擔自己應有的責任，當問題出現時他們不得不勇於面對自己造成的損失。透過這個方法，可以培養他們的團隊合作精神。”田東慢悠悠地說出解決方案。
朱迪感覺有些不解：“本身那些‘牢騷包’就已經夠抱怨的了，你要把他們放在一塊，會不會為了誰該分擔責任的事情而吵個半天？”
田東笑著回答說：“這個情況有可能會出現。但是在這個團隊做事情的時候，比如說討論一個改善專案，要求他們把主要的工作、會議內容記錄下來。當問題出現以後，可以翻看這些記錄做到公平對待，幫助他們分清責任，並鼓勵他們勇於承擔責任。這樣做，一方面可以轉移那些‘牢騷包’的注意力；另一方面，也可以讓他們關注到事情積極的一面。”
朱迪說道：“如果每個人都分擔責任，這樣應該沒有人會受到批評的打擊了。我覺得，作為管理者也應該以身作則，遇到自己決策失誤的時候要勇於承認自己的錯誤，這樣會讓團隊的士氣大振。而且，也可以透過這些事例告訴那些‘牢騷包’：犯錯誤其實沒什麼，勇於承擔責任才是公司想要的現象。”
“對！企業文化說到底就是老闆文化。如果團隊的領導者都站出來，公開誠布地承認自己的錯誤，對團隊成員來說肯定起到示範的作用，可以減輕大家對承認錯誤的恐懼心理。另外，我認為也要創造一個良好的工作氣氛，讓這些愛發牢騷的人有一種大吐苦水、可以發洩心中不滿的正式途徑。等待他們把這些滿發洩出來了以後，負能量就被釋放掉了。”
“你的這個主意不錯，與其讓他在非正式的場合私底下偷偷地發表負能量的抱怨，還不如給他一個官方的途徑，讓他盡情地發表自己的想法。同時，管理者也要真誠地欣賞發表意見的人，讓他們感覺到自己非常重要，引導他們回到公司正常的軌道上。”朱迪點頭表示同意。
“其實凡事都有兩面性，儘管那些愛抱怨的人有時會讓管理者感到非常生氣，但是對工作
上其實也是有一定幫助的。這種人會帶著挑剔的眼光，幫你審視著日常的工作或者專案，告訴你在哪些地方會有毛病，幫你找出專案中潛在的問題。這樣一來，可以幫助你節約不少的時間、金錢、精力。”
朱迪想了一下，又補充說：“除此之外，我還想到了一個問題：某些‘牢騷包’會在工作電子郵件或者其他官方檔案上大放厥詞，抱怨公司的各種設施、資源，甚至對公司的管理人員進行人身攻擊。這又怎麼辦？”
田東回答說：“對於這種情況管理者應該予以嚴厲制止，甚至要動用懲處手段，否則這種惡劣的行為將會在公司範圍內蔓延。在問題員工的名單裡，還有一種人與‘牢騷包’有點相似，他們的工作效率非常低下，注意力很不集中，做什麼事情都會過分關注細節；這些人浪費時間，處事優柔寡斷，總是揪住枝端末節不放過，往往很容易偏離事情的正確軌道；在開會的時候他們總是會在小事上吹毛求疵，看不到事情的全域性發展，這種人我們稱之為‘挑剔狂’。我記得在上高中時某位H老師就是一個‘挑剔狂’，他上課時不允許教室裡有任何聲音。”
田東繼續說道，話說他的同桌Y同學某日感冒流鼻涕，但他忘記帶手帕了，就不斷把鼻涕用力吸入鼻子裡。聽到這個聲音，在黑板上寫字的H老師突然轉過身來大嚷：“夠了！給我停止！ 吵死了！”全班一片安靜。
H老師又說：“到底是誰在上課時偷吃麵條？還這麼大聲！”……
“哈哈！這種人我見識過。如果不對他們加以控制的話，他們永遠沒辦法圓滿地完成工作；某些重要專案，你需要他們加入討論的時候，他們總是在專案起點的地方等著你，要麼苦苦思索著細微的問題不放過，要麼就是在做大量的無用功。他們在私底下可能會侃侃而談，而在開會的時候卻顯得非常保守、慎重。”朱迪笑著說。
田東接著說：“是啊，那些吹毛求疵的‘挑剔狂’在做決策的時候，他們會審視每一個細節、考慮每一個有可能的選擇，花無數的時間在斟酌潛在的後果，對細節到了幾乎是不可自拔的關注。表面上來看，他是為了得到一個周全的決策，實際上本質是擔心做出錯誤的決定而停滯不前。”
“我爸爸也跟我說過這些人，他們以中層幹部、辦公室的老油條為主。他們不善於未雨綢繆，也不善於以完成任務為導向；似乎天生就喜歡刨根問底，很容易被一些‘有趣的’細節所吸引，但是卻很難把握全域性；他們花大量的時間研究模擬兩可的小事。遇到了這種人會讓管理者感到很頭痛，根本不可能指望這些人能擔當重任。他們不知道，有些細節是可以變化的、不會影響到結果的，比如說某公司男員工們的習慣。”
話說某公司新來了一位美女同事，於是乎辦公室裡的男員工們就開始注意細節了：每天洗澡、上班時淘汰了拖鞋、辦公桌擦得鋥亮、辦公場所變得乾乾淨淨，談吐也變得紳士、風趣、幽默……數日後男員工們聽聞美女同事已經婚配，不到兩天大家一切都照舊了……
“呵呵！這些‘挑剔狂’總是抓住枝端末節不放過，其原因可能是千奇百怪的，但歸結起來就是：他們想第一次就把事情做對，卻沒有能力識別事情的輕重緩急。這不算是一件很壞的事情，但需要管理者對他們進行引導，不要讓他們做些過猶不及的事情；不要試圖打消‘挑剔狂’對關注細節的念頭，要主
動幫助他培養把握全域性的能力。”
“聽起來挺簡單的，但是怎麼做才能培養他們把握全域性的能力呢？”朱迪問道。
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“我覺得有兩個方法可以去試試：第一，將‘挑剔狂’與組織能力強、工作效率高的人組成一個團隊，他們在這種日常的工作合作中會獲益匪淺；第二，可以送他去參加時間管理的培訓，讓專業的老師指導他如何區分事情的輕重緩急，培養他的組織才能。”
“這條路其實挺遠的，想要徹底改變一個人是一件很困難的事情。管理者在平時的工作中能為他做點什麼吧？”朱迪又問道。
“是的！其實這些‘挑剔狂’與生俱來的好奇心，和對問題細節的把握，對一個對團隊來說是有利的因素，管理者應該想辦法加以利用。管理者可以考慮把重大的任務，化解為細微的小任務委派給這些‘挑剔狂’，讓他從事檢查、跟蹤的工作。而且要注意把決策制定的過程化整為零，讓他去做一些細微的決策，而不是做重大決策。”
“但是這些人過分吹毛求疵地注重細節，經常會偏離正題，讓團隊的總體工作進度落後。在這個時候，我們應該怎麼辦？”
“我覺得在這個時候管理者應該跟這些‘挑剔狂’坐下來，一起制定工作的優先順序，相應地制定日程表，要求他們嚴格執行時間表，規劃好條條框框之讓他做到有章可循；管理者可以監督實施的程序，記錄‘挑剔狂’的工作進度。這也是培養他們良好工作習慣的一種方式。”
“歸根到底還是需要讓他認識到整個專案的全局性，讓他站在更高的角度去看待整個部門、團隊的工作意義所在。如果他沒有意識到這個問題，管理者管起來也會很累，跟他合作的同事也會被他的情緒所影響。”朱迪總結說。
田東回答說：“你說得非常對！一方面，我們不要低估小細節可能引起的大變動、影響決策的結果，讚揚這些‘挑剔狂’對專案決策時所做出來的貢獻；另一方面，我們也要讓這些‘挑剔狂’注意結果導向，抓住市場轉瞬即逝的機會，要讓他意識到：做出正確的決策和把握正確的時機是同樣重要的。作為管理者，要有意識的引導他為團隊做出業績，讓他認識到自己的業績是有目共睹的，對他傑出的表現可以進行精神上、物質上的鼓勵。還可以透過建設性的溝通，給他做出具體的指導，比如說書面的《業績表現報告書》。”
朱迪笑著說：“是的。在生活中適當的挑剔也不是一件壞事。記得有人調侃過，‘絕望’就是飯館吃飯點了兩盤菜，吃第一盤時問老闆：‘世上還有比這更難吃的菜嗎？’吃第二盤時驚奇地說：‘靠！還真有！’。對於這種無良商家，不挑剔不行啊，比如說這位大大咧咧的W先生。”
話說一位中年的W先生到外地出差，進當地一家私人旅館。頭一天晚上就餐時，W先生看見菜碟的邊緣有幾塊汙漬，很不放心。他詢問旅館老板：“這只菜碟看起來不乾淨呀。”老闆回答：“放心吧，礦泉水會讓它很乾淨的。”聽到如此回答，對事物一直不挑剔的W先生就非常安心地吃起飯來。
一個星期過去了，W先生每天在旅館用餐，和旅館裡的一條大狗混熟了。當W先生跨出大門離別的時候，那條狗依依不捨地追上來死死纏住他不讓離開。旅館老板看見了，走上前拍拍狗的頭，輕輕地說：“讓客人走吧，礦泉水。”……