“我從一位朋友那裡聽到一個故事，說某家醫院裡面住著兩個患有癌症的病人：一個人耳朵靈便，從醫生的談話中聽到他們兩人都只能活三個月的時間了；另一個人耳朵有些背，別說偷聽醫生的談話，就是醫生跟他直接說他也聽不大清楚。讓人感到奇怪的是，耳朵好的人真的只活了三個月；而那個耳朵背的人到現在已是兩年過去了，還好好地活著。”朱迪饒有興趣地說道。
田東回答說：“是啊，人生之中有很多事不知道的比知道的好，不靈通的比靈通的要好，不精明的比精明的要好，這就是人們常說的‘難得糊塗’。其實人生本來就是糊塗的，快樂和幸福就藏在糊塗之中。一旦清醒了，可能所有的快樂和幸福也就隨之煙消雲散了。”
朱迪嘟著嘴說：“可是在很多公司的辦公室裡偏偏有一些問題員工，他們自以為是，認為自己的智力比別人高很多，甚至到了‘無所不知’的地步。雖然這些人可能是挺精明的，但還沒有到達他自己認為的地步。他們平時在辦公室裡盛氣凌人，根本聽不見任何人的話，每次開會的時候都要積極地發表自己的觀點，以證明自己高人一等。”
田東笑了笑，非常坦然地回答說：“我在某私營企業上班的時候，這種‘高傲者’見多了。他們自認為是某些領域所謂的‘專家’，經常藉著自己所謂‘權威’居高臨下地跟別人說話，甚至厭惡身邊的同事。他們每天都在吹噓自己所謂的‘聰明才智’，這是他們引以為豪的資本。有可能他真的很聰明，但由於在團隊裡不合群，所以根本就做不出什麼好的工作業績。”
“田東，如果你是這些人的老闆，你會怎麼做？”朱迪笑眯眯地看著田東問道。
“不得不承認，他們還是有過人之處的，甚至比其他員工更瞭解公司的狀況；他們消息靈通，願意表達自己的觀點；更重要的是他某個方面淵博的知識，對公司來說是一筆財富。所以作為這些‘高傲者’的老闆，首先不要質疑他們的聰明才智，而是要利用他的專業知識，委派一些富有挑戰性的工作給他們。” 田東回答說。
朱迪歪著頭想了想，然後恍然大悟地笑著說：“田東，你的這一招挺厲害的！如果他不能勝任這些工作，你可以利用這個事實來打擊他的囂張氣焰；如果他能順利完成，為團隊做了貢獻，也算是公司的一大收穫了。”
田東笑呵呵地說：“我可沒有你想的那麼壞！‘人盡其才，物盡其用’始終是管理者的主要職責。這些‘高傲者’有著強烈的慾望想要瞭解一切事情，讓他負責複雜的難題是一個明智之舉。透過這個辦法，也可以鍛鍊他實際的工作能力。”
“是的。我記得管理學大師彼得.德魯克曾經說過：管理的實踐行大於知。不在乎這個人懂什麼，而要看這個人能做些什麼。”朱迪說道。
“對啊。作為‘高傲者’的上級領導，還要鼓勵他們多參加各種活動，與本團隊的其他成員打成一片。在正式的工作場合上，儘量滿足他們自己的虛榮心抬高他的地位，讓其他同事向他們學習。”
“為什麼要這樣做呢？”朱迪一時理解不了。
“你想想，這些‘高傲者’把自己
的面子看得比什麼都重要。如果他不瞭解某些方面的知識，或者不掌握某些領域的技能，他們會非常害怕別人知道這個事實而丟失了面子。管理者這樣做，就是讓他走出自己的‘舒適區’，讓所有人挑戰他的知識面從而促進他的成長。”田東笑著說。
“我認為人都這樣的：越是缺什麼，越要炫耀什麼。這些‘高傲者’這麼熱愛自己的面子，有可能是因為他們有著非常不錯的知識修為，但團隊內部的人卻不怎麼尊重他，讓他覺得自己‘懷才不遇’，所以才會做出一些出格的動作來吸引別人的注意，比如說：挑戰上級主管的權威、鄙視其他的員工……成了人們心目中的問題員工。”
“說得沒錯！的確是這樣子的。當團隊把他的知識充分利用好了以後，他就沒有這方面的需求了。管理者越是推崇他們的知識，越是公開化這些人的輝煌業績，他們就越願意擔負起一切工作，為了自己的榮譽而戰。透過這個辦法，就可以將一個問題員工變成一個有用之才了。”
“那些‘高傲者’儘管平時一副高高在上的樣子，但是他們還是願意為公司付出的。另外一種問題員工卻不一樣，他們總是沒完沒了地向管理者詢問意見，佔用了管理者大量的時間和注意力，讓管理者沒辦法專注地工作。無論管理者提供了多少支援與幫助，他們總是嫌不夠。這些人就像一顆爆炸了之後的恆星形成的黑洞，把所有的物質都吸了進去，然後就什麼都看不見了。”朱迪說。
“呵呵，這種問題員工在一些成立時間很長的公司裡是比較常見的，我稱之為‘索取者’。這些人平時總是憂心忡忡的，對自己的工作能力、判斷能力缺乏信心；他們總是不斷地懷疑自己自身的價值與工作業績。所以，每走一步、每做一件事情，他們都要讓上級管理者幫忙檢視。如此一來，管理者要花很多時間、很多精力來照顧這些‘索取者’。”田東微笑著回答說。
“是啊，我也碰到過這種人。他們一直擔心自己在同事、在上司面前是否得到認可，沒完沒了地向上級管理人員請示、匯報工作，總是顯得小心翼翼、如履薄冰的樣子，看上去就讓人覺得難受。他們為什麼要這樣子啊？”朱迪問道。
“說白了，除了對自己不夠自信之外，他們還為了對管理者表示忠誠、臣服。事實上，他們還對管理者所擁有的地位非常感興趣，害怕在工作中出錯而造成自己地位的下降。這些‘索取者’有可能是部門的重要的人物，甚至有可能是一把手的主要接班人。”
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朱迪又問道：“那管理者應該怎麼管理好這些‘索取者’？”
“既然他對自己的工作能力缺乏信心，從而耗費了管理者的大量精力，要徹底改變這種狀況，最好的辦法還是要建立他們工作的信心，提高他們對工作的興趣。”
“連他們己都對自己沒有自信，那我們怎麼樣才能幫助他們改變這一現狀呢？”
“這的確需要管理者去進行引導和鼓勵。比如說，遇到一些需要團隊決策的事情，你可以邀請這些‘索取者’加入討論，然後在公開場合對他們強調：‘我需要你幫我做這個決定！’。如果沒有特別嚴重的決策缺陷，就大膽地運用他的
決定。當這些決定取得良好的業績的時候，要在公眾場合對他們進行表揚。”
“關鍵是他們有這個能力做出合理的決策嗎？” 朱迪表示懷疑。
“通常情況下這些‘索取者’還是比較聰明的，他們所掌握的資訊、提出來的意見對團隊肯定有一定的幫助。讓他們參與其中，是一種雙贏的決策：一方面，可以讓這些‘索取者’貢獻出自己應有的力量，為團隊做貢獻；另一方面，不斷地取得的輝煌成就也可以建立起這些‘索取者’對工作的信心。”
“那管理者怎麼樣才不會被這幫人拖垮，減少自己的精力浪費呢？”朱迪又問道。
田東回答說：“我覺得作為一名管理者應該主動出擊，規劃好一個固定的時間、地點跟他們談論工作。這種工作方式的進度是由你的計劃控制的，而不是被他們地隨意請示、彙報打亂。你要明白：他是你的下屬，他來找你請示、彙報是一件正常的事情，但是要讓這個過程變得有計劃、可控。”
“是不是讓他們融入到團隊之中，讓他不會因為自己的社交能力有所欠缺而感到孤獨，會對這些‘索取者’重建信心有所幫助？”
“你說得非常對！雖然管理者很難一下子就改變這些‘索取者’對自己的態度，但是你可以在他工作方法上面對他進行影響。首先，要讓他融入到團隊工作氣氛之中，給他提供一個團隊合作的機會，讓他獲得團隊其他成員的認可；其次，安排他完成一些比較重要的工作任務，並且開誠佈公地告訴他：他的觀點非常重要；最後，根據他的工作表現，可以給予他一個比較響亮的團隊內部頭銜，鼓勵他做出更出色的業績。”
“當管理者給了 ‘索取者’這麼多的支援之後，我相信他應該能建立起自己的安全感，慢慢地建立自己對工作能力的信心了。”朱迪說著。
“我覺得也是。如果經常地給這些‘索取者’一些建設性的反饋和簡潔明了的指示，你會驚奇地發現：他會變得越來越有創造力，工作業績也會隨之而提高；就像一個蹣跚學步的孩子一樣，慢慢掙脫你的雙手變得獨立行走，並且越走越快。極有可能從消耗你精力的負擔，變成你有力的幫手。”
朱迪興奮地說：“如果能把問題員工改造成得力助手，這種成就感實在是太棒了！”
看到一臉興奮的朱迪，田東也來了興趣：“朱迪，我給你說個小故事。”
話說有一個外地人急著進城，路又不熟，他就問路邊趕車的車伕：“師傅，請問到城裡還有多遠？”
車伕：“步行還遠著呢。坐馬車嘛，半個小時就到了。”
外地人：“我能搭乘您的馬車嗎？”
車伕：“別客氣，上來吧，年輕人！”
外地人上了車，過了半個多小時還沒到城裡，他吶悶地問：“師傅，請問到城裡還有多遠？”
車伕：“噢！現在嘛，坐車得一個小時，走路天黑前是到不了的啦！因為我們這是向出城的方向走啊。”
田東總結說：“你看，管理問題員工跟坐車的道理是一樣的，方法用對路就會事半功倍；方法不對，只會適得其反。”