生產工程師焦正良站了起來，給大家大聲闡述自己的觀點：“我認為，我們應該要把員工業績考核的資料做到客觀、公正，只有這樣才會讓員工信服。比如說員工的產量業績，得分可以直接採用‘計劃產量完成率’這個資料來代替，不用領班額外評分了。計劃部門每天都在統計這個資料，所有員工當天都知道自己的計劃產量完成了沒有。至於紀律和工作態度，我覺得這兩項很難用量化的資料去衡量，那麼它們就不應該放在員工業績考核裡面，而是用公司的規章制度來約束。如果有人違反公司的紀律，只要按相關的規章制度處理就可以了。”他的話剛說完，在場的大部分員工響起了熱烈的掌聲。
領班陳鳴盛站了起來：“我不同意焦工的說法，我們是可以透過量化的方式來考核員工的工作態度的。員工工作做得好還是不好，我們領班自然會看在眼裡並相應地給他評分。如果我們連這一點評分的權力都沒有，我今後還怎麼樣去管理員工？員工又憑什麼聽我們的？”
毛李明也附和說：“對啊，沒有了‘工作態度’這個考核項，我們怎麼樣反映員工平時做得好還是不好？”
大家聽了兩位領班的話又開始交頭接耳地討論了起來，會議室裡一片嘈雜聲。
田東拿起一支紅色的白板筆在白板上寫了“SMART”這五個英文字母，他大聲地說：“大家請安靜一下！在進一步討論之前，我想跟各位介紹一下目標管理裡邊的‘SMART原則’。用這個原則制定目標和考核標準，會讓考核變得更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。”
SMART原則是根據美國馬裡蘭大學管理學及心理學教授洛克目標設定理論在實踐中總結出來的，它主要有以下幾個方面：
目標必須是具體的（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
目標必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。它應該有一組
明確的資料，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。
目標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。目標是可以讓執行人實現、達到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。
目標必須和其他目標具有相關性（Relevant），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使達到，意義也不是很大。
目標必須具有明確的截止期限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。
田東介紹完SMART原則之後，繼續說：“我們現在回過頭來看一下目前對員工進行業績考核的的這五個考核項，很顯然‘產量’和‘質量’這兩個考核項是符合SMART原則的，它們用‘計劃產量達成率’和‘成品檢驗通過率’這兩個指標來進行量化測量。請問各位領班，‘工作態度’這個考核項是怎麼樣量化的？”
“這個……我們可以定義，對於領班分配的工作安排，員工很不配合的，0分；一般配合的，60分；非常配合的，100分。這樣不就是量化測量了嗎？” 陳鳴盛大聲回答說。
“那麼，請定義一下，什麼叫‘很不配合’？什麼叫‘非常配合’？”田東繼續追問道。
“這個……我們做領班做了這麼多年了，如何評估他們的配合程度還是有分寸的。”陳鳴盛回答道，但是聲音明顯比剛才小了很多。
田東微笑著說：“我並不懷疑各位領班的管理水平。我只是希望大家站在一名員工的角度去考慮這個問題。如果你說‘計劃產量完成率’，所有員工都明白，指的今天你安排了100臺的產量計劃，他完成了95臺，那麼他的‘計劃產量完成率’就是95%，這個叫做量化測量。你還可以告訴他，當計劃產量完成率達到99%以上，他就可以拿
到這個考核項的滿分和全部獎金。請問，在‘工作態度’這個考核項上，你是如何明確地用量化的方式去告訴員工，當他做到什麼地步就能拿到這個考核項的分值和獎金？”
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“那麼……嗯……按你和焦工的這個說法，我們不再管理員工的工作態度的？”陳鳴盛發現自己說不過田東，只好反問。
“我覺得剛才焦工說的話說得非常有道理！對於員工的紀律和工作態度，我們公司用《員工手冊》來進行約束。如有違反者，按照《員工手冊》的相關規定處理就可以了。”田東回答道。
“員工有一些行為明顯不符合公司的要求，我們領班看到了，但是在《員工手冊》中卻沒有面面俱到地規定好。請問，在這個時候我們該怎麼辦？我們是管還是不管？”陳鳴盛繼續反問。
“首先，你說這些行為明顯不符合公司的要求，那麼說明公司還是有要求的，要不然你怎麼會得出‘不符合要求’的結論呢？其次，有些行為在公司的相關制度沒有明確規定，但是你覺得不對，我覺得這個就好像法律沒有明確規定、大家卻不能接受的不道德行為。既然沒有違法，那說明這種行為在法律層面上還是可以接受的。在這個時候，我們的領班要發揮主觀能動性的作用，畢竟管理不僅僅是科學，也是藝術。領班要適當地引導員工的行為指導，讓他們朝著公司希望的方向前進。”
看到大家都沒有反駁的聲音了，田東在白板上又寫了四行字：計劃產量完成率、成品檢驗通過率、及時交貨率、5S檢查符合率。“我想用這四個考核項來代替目前的五個考核項，這四個考核項符合SMART原則，便於員工理解和領班考核，大家有沒有不同意見？”
焦正良帶頭鼓掌：“好！我們同意！”
“基於目前本部門業績考核的重點，我決定把前面兩個考核項的權重各定為30%，後面兩個考核項的權重各定為20%，大家有沒有不同的意見？”
會議室裡的員工們又是一番討論。大約10分鐘後，大家又都靜了下來。
田東再次環視一週，沒有人表達反對的意見，他才繼續說：“既然大家都同意這樣做，從下個月開始我們就按這個方案執行，員工業績考核的話題就到這裡結束。下面我們一起討論一下如何更好地進行裝置保養和維修，從而提高生產效率。”