“今後我們一定會配合飛馬公司的工作，做好整改專案。對了，張哥，你們質量部的那位王安經理一直追著我們要8D報告，那份8D報告到底是什麼東西啊？我們那些工程師沒有一個懂的。”王茜茜情緒平穩之後，又想起來了這一件事情。
“這個8D報告，它是一個質量管理的工具……”張帆剛想開啟話匣子長篇大論，突然間意識到自己身在一家高檔的法式餐廳裡，對著一位身穿晚禮服的美女大談質量管理工具，好像有點大煞風景了吧？
王茜茜看到張帆說了半截就停了下來，還以為他不樂意說，於是嘟著嘴說：“既然張哥不肯說，那就算了。”
張帆趕忙說：“哦，不是的！我是怕壞了你吃飯的雅興。”
王茜茜這才轉憂為喜，她伸出雙手抓住張帆的左手說：“張哥，不怕你笑話，現在只要有利於我公司正常執行的事情，我肯定會奮不顧身去做的，這家公司可是我為之奮鬥的事業啊！至於吃飯不吃飯的，只要張哥你看得起，今後的機會還會有的。我是誠心向你求教應該如何做，才能儘快完成飛馬公司要求的改善內容，好讓我公司的銷售業務盡快恢復。”
張帆也看得出來王茜茜說的這段話是真心的，他喝了一口水，稍微理了一下思路說：“8D報告其實指的是8D問題求解法， A國福特汽車公司在1987年首次使用。當時的福特公司動力系統部門被一些長年累月、反覆出現的生產問題搞得焦頭爛額。後來他們痛定思痛，制定出了一套符合邏輯的解決問題的方法，其目的是發現問題的根本原因、採取積極的措施圍堵減少損失、執行長期糾正措施一勞永逸地解決根本問題。”
“原來8D報告最早是用在汽車公司的。”
“是的，自從福特公司運用它成功地解決了很多產品質量問題之後，也在它的供應商當中廣泛推廣，現在8D報告被國際汽車行業廣泛用於解決產品質量問題。大家一致認為，透過建立一個體系讓整個團隊共享資訊、共同努力達成目標，這是最好的、最有效的解決質量問題的方法。對於公司內部產品不合格率高、客戶投訴率高、遇到需要團隊合作解決的難題等等問題，8D報告是一種非常實用、有效的解決方法。”
“那它為什麼叫8D報告呢？”
“這種解決問題的方法一共分為8個步驟，所以定名為8D報告。其實在使用的過程中8D報告分為9個步驟，它是一個連貫的、邏輯的、解決問題的流程。第一步我們通常叫做D0問題導向，收到客戶的投訴之後質量管理人員就要在這一步捕捉到足夠的投訴資訊，比如說相關的照片、瞭解具體的不良現象、批次號等等相關的產品資訊。客戶服務部門收到客戶的投訴以後，也要在第一時間內給客戶回覆，發出郵件說明本公司已經收到了客戶的抱怨，並承諾著手解決、在什麼時候進一步回覆云云。”
“只要收到客戶的投訴，就一定要使用8D報告嗎？”王茜茜不解地問道。
“不一定。如果客戶投訴的問題太小，或者不適合使用8D報告來解決的問題，在D0步驟就要做出快速判斷，說不定直接回覆給客戶一個簡單的行動方案就結案了。”
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“如果我們公司想做得非常專業，
面對客戶的投訴事無巨細都使用8D報告，這樣做可以嗎？”
“理論上是可以的。可是8D報告培訓起來非常浪費時間，本身也具有一定的難度；還需要挖掘資料、使用各種分析工具，對於小問題不建議使用8D報告小題大做，搞不好還會畫蛇添足。”
“那倒也是，有些事情會過猶不及。如果D0分析下來一定要使用8D報告，而且客戶也指定使用，那麼接下來我們應該怎麼辦？”
“如果一定要使用8D報告，就進入了D1成立小組。小組的成員應該是對產品、工藝非常瞭解，同時掌握解決問題的思路、具備採取措施能力的工程師或者專家，管理層要給他們分配好足夠的時間、有足夠的授權，這個小組還應該有一名組長作為專案的牽頭人。”
“你說的就是交叉功能小組吧？我聽說有些搞質量的牛人，一個人關在自己的辦公室裡、用幾個小時就可以洋洋灑灑地寫出一篇好報告了。你覺得這個方式怎麼樣？”
“呵呵！如果單純是為了應付客戶，這樣做是可以的；可是要想到解決根本問題，就需要組織各方面的人才進行團隊合作，比如說組織相關的資源查庫存、透過腦力風暴分析原因、制定有針對性的行動、跟蹤改善後的效果等等一列龐大的工作，不是一個人就可以完成的。”
“那倒也是，就憑著一個人單薄的力量，估計只能編編故事了。”
“成立小組之後，就進入D2問題描述。要收集儘可能多的相關資料，透過資料量化的方式把問題描述清楚，比如說在什麼時候、什麼地點、發生了什麼問題、這個問題發生的程度是多少、頻度是多少等等。問題描述得越清晰，越便於更好地解決問題。”
“這個好理解，認識對了問題就等於解決了問題的一半。”
“你說得非常對！當問題定義好了以後，進入D3應急圍堵。說得更直白一點，就是現在家裡著火了，當務之急就是先把火撲滅，再去追究原因。在採取長期措施之前，使用臨時措施把問題與內、外部顧客隔離，避免問題的進一步擴大。做這個動作有兩個目的，第一是減少不良品對客戶可能造成的影響；第二，防止繼續生產不良品。”
“那麼長期措施跟臨時措施有什麼區別？”
“臨時措施是消除問題造成的後果，只能達到治標的作用，有可能會再次復發；而長期措施是消除問題的根本原因，可以達到治本的目的，讓問題不再復發。”
“哦，原來是這樣的？那麼你說的臨時措施通常有哪些？”
“為了讓問題不再擴大，我們製造型企業的這些臨時措施相當於糾正動作，比如說隔離不良品、全檢產品、換貨、報廢產品、產品降級使用、員工培訓等等。而且要注意，採取臨時措施的時候應該及時跟蹤和驗證，看看有沒有達到預期的效果。”
“這些臨時措施既然沒有解決根本問題，我們肯定需要想方設法去找到根本原因吧？”
“你說得沒錯，8D報告裡邊的D4就是根本原因分析，只有找到根本原因，才能有效地解決問題。這個部分是8D報告的重頭戲，8D報告能否取得效果，就要看根本原因的分析過程對不對了。可能這也是大家感覺最頭痛的部分
。”
“張哥，你覺得D4應該注意哪些問題？”
“在D4部分需要先周全地考慮所有可能的原因，再分析什麼是根本原因，而且這些原因和結果要有相關性，能說得通。特別注意的是要找原因一定要找到根本原因，而不是表面原因。有很多辦法可以幫助小組找到根本原因，比如說五個為什麼、魚骨圖、DOE試驗、現場問詢法、模擬試驗、異常記錄表等等。”
“把根本原因找到了，我相信接下來的問題就好辦了。”
“是的，找到根本原因之後就進入D5糾正預防措施。對於前面找到的原因要一一確定對策，有時一個原因可能有好幾條對策，這些對策要儘可能具體化，便於跟蹤和驗證效果。每一個對策都要指定專門的負責人和預計完成的時間。”
“張哥，剛才你不是說要成立小組團隊工作嗎？為什麼到了制定對策的階段，反而要指定專門的人員去完成特定的對策？”
“呵呵，你聽說過吧？‘三個和尚沒水喝’啊。有很多人負責，就變成沒有人負責了。如果某些大的改善專案，確實需要很多人一起協助的話，也應該指定出一個總負責人，由他來指揮和安排其他人。”
“有道理！那麼接下來應該怎麼辦？”
“接下來就是D6長期對策，從系統上避免不良品不再出現。比如說制定實施長期措施的計劃，將過程控制的方法寫入相關的檔案中，以確保根本原因已經得到有效的消除。”
“既然已經從系統上把解決問題了，那麼後面就應該結束了吧？”
“還沒有，還需要D7效果跟進。再好的行動計劃如果沒有得到有效的落實，也只是一紙空文而已。在這個快節奏的現代社會，每個人都很忙、手裡的工作都很多，如果有效的跟進，時間一長大家都會忘掉了。”
“那麼一般要用什麼方法去跟進？”
“最好把相關的對策形成書面檔案，比如說管理制度、程式檔案、作業指導書、表單、技術檔案、工程圖紙等等。這些都是標準化的動作，標準化可以把企業積累的技術、經驗透過檔案化的方式進行規範，從而形成企業自己的無形資產。”
“嗯，到最後一步了！”
“最後一步D8結案和慶祝。透過小組集體的努力有效地解決了一個經常復發的問題，公司管理層要對小組的努力予以承認，對小組的工作要進行總結和表彰。可以把他們在改善過程中的心得體會形成檔案，供團隊內部參考，以便團隊在下一次更有信心解決新的問題。”
“哇！原來8D報告是這麼一個解決問題的羅輯過程。今天聽張哥你一番介紹，讓我眼界開啟，實在太感激你了！我要好好地敬你一杯！”說完，王茜茜給自己倒了一杯滿滿的葡萄酒，昂起頭來一飲而盡。
“王總你太客氣了！不要喝得太多了，會傷身體的。”
“張哥，你終於開始關心我了，我實在是太開心了……”王茜茜嘗試站起來，她的身體卻有點不聽使喚地搖搖晃晃，張帆趕忙繞過桌子一把把她扶住。王茜茜在張帆的耳邊喃喃地說：“張哥……我今天實在太開心了……可能有點喝多了……真不好意思……你能送我回家嗎？”