雲峰萬家在央視賑災晚會上的表現，讓國人記住了這個名字，這無異於是打了一個大大的廣告，而這種宣傳，又比一般的廣告，效果要好無數倍。
這種效果具體的體現在，雲峰萬家超市的生意，每天都是人滿為患，甚至是有時候，陳剛不得不讓保安，採取限流的措施。
雲峰萬家新開的門店，幾乎都不用怎麼樣宣傳，開業時依然是非常的火爆，正是因為如此，超市的營業額暴漲，供應商每天鋪貨都鋪不贏，但卻累的無比高興。
很多供應商看到雲峰萬家超市的生意，無比的紅火，紛紛的找上門，希望進駐雲峰萬家超市鋪貨，並且主動提出，可以給超市一定的入場費，給超市負責人一筆茶水費，那怕是延長結算貨款的時間，也是可以接受的。
商人逐利，這樣的結果，早就在章雲峰的意料之中。
他雖然說過，不會插手超市的經營和管理事務，但他又怎麼會一點都不關注，超市的經營情況呢？
陳剛自從和章雲峰，有過一次坦誠的交流之後，他便知道章雲峰，對於超市的經營和管理，有著非常高明的見解。
他甚至懷疑，章雲峰之所以在央視賑災晚會上，大手筆的捐款，是一場精心策劃的廣告宣傳，捐出去的款項，相當於是交了一筆天價的廣告費。
不過，這個廣告費顯然沒有白交，唯一的令人遺憾的地方，便是雲峰萬家的門店數量還太少了。
畢竟滿打滿算，連同香江的那一家超市，以及華僑城新開的超市，雲峰萬家也只有八家門店，生意再好，一年的利潤達到一個億，就已經是非常恐怖的極限了。
不過，雲峰投資公司，在央視賑災晚會之後，已經是頻頻的出手，對內地的一些百貨公司，展開了併購，短短幾個月的時間，便整合出了上百家的門店，發展的速度非常的訊猛。
而且所有併購的百貨店，在經過改造之後，換上了雲峰萬家的招牌之後，重新開業時，每一家門店的生意都是非常的火爆，人滿為患。
陳剛至今都還記得，當他找到章雲峰進行工作匯報之後，章雲峰對他說的那些話。
“很多的供應商，想要入住雲峰萬家超市鋪貨，這對於我們超市來說，是一件非常好的事情啊！只要產品質量上沒有什麼問題，我們當然不能拒絕了，事實上也沒有理由，把供應商拒之門外啊！”
陳剛則說道：“但是供應商太多了，超市面積有限，根本放不下啊！而且很多的商品，都是重複的。”
“呵呵！知道什麼叫做競爭嗎？這就是競爭，我們可以向所有的供應商，收取一筆商品入場費，如果供應商不願意出錢，那就沒有辦法了，只能讓其退出了。”章雲峰說道。
“另外，入場之後還要收取一筆商品展示費，位置比較好的展示位，收的展示費肯定是高一點，位置比較偏，比較隱蔽的展示位，可以收便宜一點，甚至是不收展示費，這樣一來供應商不就無話可說了。”
“收了入場費，還要再收一筆展示費啊？”陳剛有點驚訝的說道。
“當然是要收展示費的啦，超市裡的位置，肯定是有好有差的嘛！大家都是交了入場費的，那你說把誰的產品放在位置好的地方，誰的產品又放在位置不好的地方呢？”章雲峰問道。
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“那肯定是誰願意出錢多一點，誰就可以放在位置好一點的地方了？誰也不想出什麼錢，那當然，只能放在位置，相對來說不怎麼好的地方了？”
“另外，超市每天重點推薦的商品，還要向供貨商收取推薦費。”
“還有和供貨商談入場費的時候，結算週期也儘可能的拉長一些，這樣一來，我們的現金流也更充足一些，有助於超市的進一步擴張和發展。”
“除此之外，要嚴格杜絕假貨，質量不合適的商品，進入超市消售，食品類的商品，要注意保質期，堅決不能銷售過期的食品，一旦出現過期的食品，被銷售出去了，對於我們的超市來說，可是致命的風險。”
陳剛還從來沒有想到，生意還可以這樣做。
其實在幾年後的超市大發展時期，章雲峰說的這些入場費問題，是伴隨著20世紀90年代中期，國家零售市場的對外資開放，而逐漸演化而成的。
家樂福1994年進入我國市場。1995年12月以委託管理名目開設的“創益佳商城”在京城開業。出於在我國發展的低成本擴張需求，家樂福把我國寶島確立起的“入場費制度”引入到國內。
1996年之後，家樂福以管理顧問公司的名義，以低成本開店、低成本組織商品、低成本店鋪運營為核心，開始在我國各地擴張，並逐漸建立起，在我國零售市場的競爭優勢。
家樂福的所謂的低成本高收益的擴張模式，主要有兩個基本支柱，一是利用地方政府招商引資的政績觀，和商業地產的膨脹，實現開店和擴張的低成本，或零成本。
二是利用其國際品牌和大規模銷售的優勢，向中小供應商徵收名目繁多的入場費，設定超長賬期和人力成本、物流成本的向供應商轉嫁，而實現商品採購和店鋪運營的低成本。
所謂的高收益則指家樂福利用多年積累起的信息管理技術、品類管理技術、店鋪運營技術，和對消費者購買行為的把握，實現商品的較高週轉，從而實現高收益。
家樂福憑藉其低成本和高收益的兩種利器，在我國加入世界貿易組織前後的十幾年間，實現了在我國的高速擴張。
20世紀90年代中期以後，家樂福建立的以入場費為中心的低成本高收益模式，在競爭中首先被同樣以追求低成本擴張的沃爾瑪等歐美企業、洋華堂等日系企業以及我國港臺企業所模仿。
與此同時，隨著家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭的先導作用，使一開始就被缺乏資金和技術，又急於低成本擴張的國內零售商所模仿，並很快成為零售業界的一種主要經營模式。
2000年前後，國內零售商在超市入場費的基礎上，又融合了百貨店聯營制中的“保底倒扣”模式，從而最終形成了今日國內零售業大行其道的“入場費+保底倒扣”的盈利模式。
現在是一九九八年，收取入場費第名目繁多的費用，設定超長賬期和人力成本、物流成本的向供應商轉嫁，而實現商品採購和店鋪運營的低成本，這種經營模式，還只是一些外資連鎖超市在實施，國內的連鎖超市，還不知道這種低成本的經營方式。
陳剛從章雲峰口中聽到這樣的發展模式，又怎麼能夠不震驚呢！
外資的連鎖超市固然是有它的優勢，但是現在的雲峰萬家，也已經有了自己的優勢，況且嚴格的來說，雲峰萬家超市也是一家外資企業，當然也可以效仿，家樂福等外資連鎖超市的經營模式了。