崗位級別確定下來之後，眾人關心的自然就是與之相對應的薪資水平了，畢竟這年頭錢財才是最重要的，餅畫的再大，不給錢人家照樣不會給你幹活。
任何形式的保障，都不如薪酬保障更有安全觀。
任何形式的激勵，都不如薪酬激勵更有效果。
如果沒有薪酬管理，一切建立在精神、技巧和方法上的管理模式都是空中樓閣！
華為偌大的企業，眾所周知是靠“撒錢”模式留住了大量人才，是獨特而極具競爭性的薪酬策略起到了基礎性、保障性和激勵性的作用。
阿里的發展壯大，薪酬管理亦是基礎和保障。馬老闆提倡的996工作制，得到了許多老闆的推崇，也遭到了眾多網友吐槽。需要指出的是，傑克馬的996是以員工豐厚收益為前提的，“又讓馬兒跑又不給馬兒吃草”的老闆，照貓畫虎永遠也學不會。
企鵝的工資水平在業內耳熟能詳，絕對遙遙領先。
上面三大公司都將薪酬激勵置於核心激勵內容，將薪酬管理做到了極致。
否則，面對再多精神激勵，員工也會很抱歉地說：對不起，我要首先解決溫飽問題！
正因如此，葉傾在員工的基本薪酬上絕對算得上是大手筆，可以說只要你進了炎黃，那麼你的工資水平絕對是同行業內最高，這樣既能保證員工工作時的積極性也能防止優秀員工被其他企業挖走。
P4 大概的月薪應該是8K-12K左右，年薪在 10-15W 左右
P5 大概的月薪應該是12K-18K左右，年薪在15-20W左右
P6 大概的月薪應該是25K-32K左右，年薪在30-40W左右
P7 大概的月薪應該是35K-45K左右，年薪在50-60W左右
除了基本工資之外，員工們的收入還將包含各項獎金，年終獎為各級別0~6個月月薪，優秀的拿六個月月薪作為年終獎，90%的員工拿3個月，有重大工作過失的沒有年終獎，將年終獎的多少與業績水平相掛鉤，再次激發出員工的最大積極性。
除此之外，葉傾還創造性的提出來一個股權激勵方案，當然了說起創造性其實也只是對於炎黃內部而言，其實不論是P，M的職級序列還是股權激勵方案也都是他從其他公司借鑑而來的，P，M職級序列借鑑的就是阿里，而股權激勵機制則是借鑑的華為，說借鑑都有些不完全，說是復刻都不為過了。
毫不掩飾的說，葉傾一直認為華為是華國最偉大的企業，沒有之一，什麼研發投入，什麼科技實力，什麼國家情懷這些都先不談，就說一家企業的格局和眼界，真的覺得國產手機大戰是群雄逐鹿？其實只不過是屌絲爭霸罷了，當其他公司還在想著怎麼發財的時候，華為已經開始考慮，如何搶佔制高點終結戰爭。
企業分成四種：草莽，腰部，頭部和頂級。
江湖多草莽，抓住一個機會就向前衝
腰部企業，牢牢運營一個生態文位
頭部企業，終結戰爭
頂級企業，制定規則
葉傾為什麼說華為偉大？就是因為在葉傾重生回來的那個時代，只有華為一家企業在朝著制定規則的路上前行。
葉傾思考過，華為的成功，不是“墊子文化”也不是什麼“狼文化”而是基於15萬員工中超過8萬人持股的股權激勵這一頂層制度設計！
華為的股權激勵最早起源於1990年，創
始人第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務。
這樣的股權激勵方案一直持續到世紀之交，2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。
所謂虛擬股票是指公司授予激勵物件一種虛擬的股票，激勵物件可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
2008年，由於m國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的衝擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。
華為公司的股權激勵充分說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的迴圈體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。
眾所周知，華國有三大號稱永不上市的企業，分別是華為順豐老乾媽，另外兩家葉傾不清楚，但對於華為，那是真的從來沒有想過要上市，甚至是連一絲一毫上市的想法都沒有，也正是因為華為定下的永不上市規則，所以任正fei創造出來的股權激勵方案才能在最大程度上實現對員工的權益保障，要不然，企業一上市，資本入局，企業首先要考慮的肯定是對投資方的回報，炎黃控股作為母公司，在葉傾的戰略規劃中，也是永遠不會上市的，至於旗下企業，諸如樂購網，諸如餘音，都可以透過上市來加速其發展。
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在華為的股權激勵機制中，其創始人任正fei只佔有百分之1.01的股份，其餘的百分之98.99股份全部由“華為投資控股有限公司工會委員會”控制。
華為的工會委員會，相當於一個華為員工持股平臺，持有的是虛擬股權。所謂虛擬股權簡單來說就是只有分紅權，沒有其他權利，比如：投票權、表決權、決策權等。
對使用者沒有影響，對員工來說擁有虛擬股權就能參與華
為分紅，華為盈利越高，員工分紅越多，可以激勵員工。由於除了分紅權沒有其他權利，所以不會對公司的經營決策產生影響。由於除了分紅權沒有其他權利，所以不會對公司的經營決策產生影響。
葉傾曾經看過這麼一個段子，老闆一個月給我5000，我上班摸魚混日子，給我每個月1萬，我完成自己的分內差事，給我每個月2萬，我心甘情願加班，給我每個月5萬，我TM和公司共存亡！誰敢動搖公司我TM咬誰。
雖是段子，卻深刻的揭示了員工與企業之間的休慼關係，想想看吧，華為內部有80000多名員工持有公司股份，這上千億的的大蛋糕中，突然有人想控制這個大蛋糕，甚至想要搶走這個大蛋糕！你覺得這80000多人會願意嗎？斷人錢財如殺人父母，這80000多名員工不和你拼命才怪了，所以說華為為什麼強大？為什麼團結？根本原因並不在於任正fei的個人魅力也不是因為華為的狼性文化，誠然，這的確是原因，但最核心最關鍵的就在於華為的股權激勵機制，敢於將百分之98.99的股份全部交給員工，有此雄心，何愁員工不與企業休慼與共？
在炎黃集團的股權激勵方案中，從P8與M2級別開始可以獲得集團股權，第一年拿25%，分四年全部拿完，對於離職員工以及退休員工的股權退回葉傾是這樣安排的：
1、在職人員，每年可以賣1/4的股票；
2、公司非常困難時期，員工不能賣股票，離職也不能兌換股票；
3、公司在經營困難時，每年可以賣1/10；
4、換工號時沒有再聘用，股票回購，不能保留；
5、在賣掉或重組的子公司工作滿5年，離職可以保留股票；
6、在炎黃工作滿8年且45歲以上，可申請保留股份。申請後，公司檢查違反誠信與否，視情況批准；
7、退休可以保留最近三年職位最高的飽和配股數量，多的公司回購；
8、退出股價＝淨資產/股數；
一條條規定與細則出爐，炎黃的股權激勵機制也基本上具備了一套完整的形態，葉傾自認做不到像任總那麼瀟灑，他自己依舊保留了炎黃百分之10的股權，此外的百分之90股權將全部面向員工認購，而且因為是股權激勵實施的元年，所以葉傾在這第一次員工認購中並沒有設定工作年限要求，也就是說只要你是炎黃的員工（包括實習員工和保潔保衛人員）你都可以認購集團的股份，每股的定價為99.9元，定價相當高，但炎黃既然決定了不上市，那麼就必須透過內部股份認購的方式來籌措資金，更何況，現在人工智慧，雲計算，女媧系統這些可都是極其燒錢的大專案，葉傾當然需要資金來維持對其的持續研發投入。
至於員工嫌貴不認購這種情況也基本上不會發生，為什麼呢？自然是因為大家對炎黃未來的看好，也許外界的人對於炎黃還沒有那麼瞭解，但身為炎黃人，他們可是十分清楚炎黃的核心力量，也正是因為對炎黃未來的看好與信任，員工們在認購股份時才會毫不猶豫，因為只要不是傻子都知道，現在一股99.9，也許過不了幾年，99.9就會變成109.9,119.9，而且再加上炎黃員工的基本工資都相當高，也許買不起幾萬股，但幾百幾千股普遍都是能夠承擔的起的，甚至貸款，借錢認購股份這樣的事情也並不新鮮，這就好比你從2019年穿越回2009年，人家要你買房你會不買嘛？傻子才會不買，因為你心裡清楚，只要買了房，那就是坐等升值數錢了。