看著醫療組的專機脫離跑道，迎空而起，陳立東有些惆悵。
這次奔赴萬里，去彩虹國應急救援，必須有一位東華的高級幹部去才行。
原計劃是陳立東的，如果是他去，能調動更多的資源。
而且老闆身先士卒、靠前指揮，能大幅提高士氣，也能贏得國內好評。
但孫婕孕晚期反應厲害，陳立東可不想在這個節骨眼出問題。
其實羅浩也是雜事纏身，但陳立東去不了，他這個總經理就得迎難而上。
東華內部現在也是忙亂異常，至關緊要的是兩件大事。
一個是深化績效改革，一個是大範圍招聘員工。
今年東華所屬有一大批專案建成投產或者增產擴能，需要招聘的員工數以萬計。
索亞那邊在完成基礎建設後，隨後的地上設施也在全面鋪開，森林城市的壹號小區之後，還會陸續開發貳號、叄號，需要的員工也是一個很大的數字。
同時，索亞政府已經派出代表訪問華夏，確定兩國建立外交事宜
這也是陳立東大內之行與高層約定號的。
接下來，索亞將制定新的移民政策，為華商員工開放永久居留權，也就是發放綠卡。
華夏也在制定政策，計劃8月份實施《外國人在華永久居留審批管理辦法》，屆時也將給在國內的符合申請資格的外國人士簽發永久居留權證明，也就是華夏綠卡。
這樣一來，東華體系內的一些外國籍專家就能落戶華夏，免掉每季度辦理一次工作簽證的麻煩。
至於深化績效改革，也是東華進入成年必須採取的動作。
東華集團成立以來，人事、績效、薪酬制度改革就沒斷過。
最開始實行八級工制，用高薪和高福利從國企挖來一大批技術工人，讓東華很快在製造業立足。
三年前推行了全員股改，讓與集團一起創業的老員工加速了財富積累。
去年又搞裁員分流，加速新老交替。
總體上看，東華的人事管理是成功的。
但一個集體渡過創業期後，就容易出現積弊。
東華集團已經組建了8年，各種問題也不少，最突出的就是大鍋飯和躺平的問題。
為了糾正這些問題，羅浩專門挖來個高手擔任東華實業集團的人力資源部長。
這個人叫吳旭。
吳旭曾經在連享集團任職，是羅浩的老同事。
後來去了IBM，做到IBM華夏區的人力主管。
羅浩去了南非，這兩件大事就壓到了吳旭身上。
對這個新任的HR，當老闆的必須考察一番，於是陳立東就把吳旭叫到辦公室。
吳旭還不到40，來東華任職不到兩個月，但調研工作做得還算紮實。
面對董事長的考較，也能侃侃而談。
對集團績效考核中的問題，吳旭說：“現在，集團最大的問題就是分配上的平均主義，許多崗位出現了幹好幹壞一個樣的現象。”
陳立東問道：“是績效考核失效了嗎？為啥會有大鍋飯呢？”
對自己精通的問題，吳旭侃侃而談：“績效考核不是萬能藥，一樣會出現大鍋飯。
導致這個問題的一個原因是考核機制不健全，考評體系指標設立得不夠合理，或者考評方法不適合該部門、該崗位員工的具體情況。
現有的考評辦法，不能使評分拉開差距，最後就無法區分不同工作績效的人員。”
說到這裡，吳旭略微停頓一下，看了看對面這個年輕老闆的臉色。
見對方很認真得樣子，就繼續說：“另一個原因就是打分時的人為因素。
某些分管績效考核的管理者喜歡當老好人，會人為的改變考評結果。
尺子是死的，但是拿尺子的人是活的。”
陳立東點了點頭說：“這似乎是普遍現象，很難杜絕啊。”
吳旭也贊同地說：“是的老闆，華夏社會就是這樣的傳統。
人情社會嘛，從古到今就講群臣情、手足情、夫妻情，還有同事情。
在一個單位、一個團隊工作，最好圓滑一些，不要事事較真。
如果你很優秀，取得了成績，最好將成績說成是領導的指導、同事的幫助，再加一點點個人的努力。
謙虛的彷彿自己是那個差生一樣，這樣才顯得有情商，不得罪人。
如果出了問題，追責的時候最好也不要較真，大家共同分擔一下，更顯得團隊團結。
這種人情社會的潛規則，也間接促成了績效考核中的“大鍋飯”。
陳立東哈哈笑著說：“你說得沒錯！在華夏，多麼嚴密的制度，多麼科學的考核體系，也杜絕不了打人情分，也避免不了這種你好我好大家好的和諧氛圍。
不過，對整治這種問題，你有好的辦法？”
吳旭點了點頭說：“我們可以借鑑IBM的一些先進經驗，應該能夠很好地打破集團的大鍋飯。”
說到這兒，吳旭瞟了一眼陳立東。
IBM的工作經歷是他最大的資本，被羅浩挖過來，也是想在東華融合IBM那一套。
見陳立東沒啥表情，吳旭只好接著說下去：“老闆，我看了咱們的指標設定。發現大家的KPI考核幾乎全部是扣分項，犯重大錯誤扣10分，一般錯誤扣3分，微小錯誤扣1分。這種制度是非常落後的。”
陳立東問：“這能有什麼問題？”
吳旭說：“這種設定，很容易導致多幹多錯，經常扣分。反而啥都不幹的人更容易得高分。”
“唔！確實如此。”陳立東點點頭，然後說：“你繼續。”
吳旭說：“老闆，我研究了咱們的企業文化，那幾句東華的價值觀滿滿的正能量，我非常佩服您的宏圖遠志。”
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陳立東哈哈一笑說：“行了，你就不要誇我了。直接說打算吧。”
吳旭猶豫了一下，說：“老闆，我還是要跟您確定一下，東華到底追求的是什麼？”
陳立東疑惑地問：“我提的四句話不是很清楚嗎？我們東華，要給國家以貢獻、給家鄉以回報、給親人以福祉、給愛人以溫暖。”
吳旭繼續問道：“那麼，老闆您個人是注重企業利益，還是更注重奮鬥者精神呢？”
陳立東問：“這有什麼區別嗎？”
吳旭說：“有的。作為一個集體，有短期利益和長遠目標；集體內部還有團隊利益和個人利益之分。企業的績效評價體系，就是為企業根本追求服務的。所以我必須知道，作為老闆您更在乎哪些東西。”
陳立東思考了一陣才說：“當然是團隊利益和長期利益。
既然你問到這裡，我就給你交個底。東華從一個家族式的作坊起步，現在已經是一個大型的跨國集團。
雖然裡邊有陳氏的影子，但我更希望他是我們大家的企業。
我不止一次說過東華是東華人的東華，所以我更注重團隊利益和長期利益。
我希望帶領我的員工，在這艘航空母艦上不斷成長進步，披荊斬棘勇攀高峰。
我希望把東華打造成一個平臺、一個階梯，讓員工不只是獲得更多的財富，還能實現事業上的成功。”
吳旭再次露出欽佩的目光說：“好的，我明白了老闆。我會根據您的企業價值觀重新修訂績效評價體系。”
“等一等。”陳立東見吳旭站起身想走，就又叫住了他，然後問：“你就沒有發現點別的東西？”
吳旭一愣，腦袋轉了轉，也沒明白這個老闆到底想說啥。
還好作為一名老資格的HR，絕對不缺激靈勁。
於是上前低聲問：“老闆，您的意思是？”
“你就沒發現東華有論資排輩的傾向？一些老人總是自以為是，不思進取，佔著茅坑不拉屎？”
吳旭看著陳立東灼灼的眼神，腦筋急轉。
忽然想到了一個成語叫：卸磨殺驢。
陳立東說的現象有嗎？
從調研來看，還真的有，正如陳立東說的那樣，有些老人佔著茅坑不拉屎。
不過不多。
因為東華一直在以奔跑的狀態發展，從上到下進步的空間非常大。
許多新人三五年後就能成為某個分公司的負責人，轉眼就成為集團內的一位諸侯。
集團元老們的危機感一樣大，一個不好就是長江後浪推前浪，前浪拍在沙灘上喜人局面。
老人不努力，照樣得管新人叫爸爸。
吳旭對東華的這種局面還是很欣賞的。
不過陳立東既然說了這句話，肯定是要對人動刀子了。
HR是幹什麼的？
大家對HR的普遍印象就是整天和人套近乎，騙取大家的信任，轉身就去打小報告，拍老闆的馬屁。
還有人說，HR就是老闆手中的刀，每天笑嘻嘻的對著你，一到裁員的時候就成了另一幅面孔。
其實大夥說的都對。
作為一名合格的HR，必須老闆指哪兒，就把刀子往哪兒插！
而且還要講究技巧，讓老闆“好人你來做，壞人我來當”。
在東華，羅浩一直兼任著HR。
經過調研吳旭認為，羅浩在人事管理上並沒有盡責。
特別是對那些老員工，儘管業績平平，也沒有調整。
這次換自己任人力資源部長，眼前這位老闆八成要砍人啦。
吳旭不介意當陳立東手裡的刀，哪怕殺七個宰八個都行。
歷史經驗證明，做酷吏才能樹立權威，才能迅速獲得權力。
於是吳旭把身子又躬了躬，說道：“老闆，這種情況確實有，可他們中多數人不是股東就是高管，不能用績效指標來評價啊。”
陳立東臉上笑意盎然，掛著一副你懂我的表情。
然後站起身，繞過來，拍了拍吳旭的肩膀說：“那你就弄一個標準出來，或者對每位高管做一個評價報告。東華，要換一茬新人啦。”
吳旭心領神會的說：“明白了老闆，我保證完成任務。”