“這段時間，尤其是前十年，是卡地亞最難過的一段時間。產品創新力不足，導致銷售情況不樂觀，產品滯銷又導致卡地亞的財務狀況變得堪憂...”
“公司內部，也充滿著悲觀情緒，員工們不知道這樣一家失去了創新的奢侈品公司會在什麼時候結束它過去的輝煌。在這樣的環境下，阿蘭·多米尼克·培朗就任了卡地亞總裁...”
“阿蘭的方法很難學習，這人是一個員工激勵專家！他甚至完全沒學過什麼管理學課程，與其說臨危受命，不如說是被卡地亞董事會推上去的背鍋俠。但就是這個外行，卻愣是憑藉著自己的親和力，和善於調動員工積極性的言語，將卡地亞從破產的邊緣拉了回來。”
“他安慰設計師們，不要著急。創意不在設計室，甚至給設計師們開出長假，讓他們出去散心，順便尋找設計靈感；他鼓勵銷售人員，款式老有老的賣法，復古嘛，不要慌張，不要急躁...貼心地維護好我們現有的每一位客戶，他們終將給你帶來回報...”
巴特利特教授講到這裡時，忽然抬起手，露出了自己手腕上的一支腕錶：
“我這支表五年前，錶帶斷了。當時我沒想著卡地亞會免費給我更換新的錶帶，可他們做到了。甚至還是親自上門，取走了我的表，在更換錶帶的同時，他們還幫我深度得清潔了一下這款過時的手錶。我無法用語言來表述我的滿意，我只能向我身邊的人推薦了他們。”
“我記得那時候，我見到的卡地亞員工，他們很熱情，絲毫沒有因為這是一支過氣的老表而對我產生不滿。也沒有看我是個學生，沒有二次消費，而有什麼背後的評議...”
“我當時問過給我送表的小哥，我問他‘我明明連錶帶的錢都沒有付，你們為何還幫我做了整表的清潔’，我記得他的回答是‘舉手之勞，感謝您選擇卡地亞，如果它能讓你感到開心，我也會很開心，相信修表師也一樣。雖然沒有賺到錢，可我們賺到了情緒價值！’”
“非常好的故事，這種企業文化很棒！”
卡特明智地沒有去問“明明財務狀況都出問題，為何還能沉得住氣”這種問題...
這個世界是唯結果論的，他成功了，那麼他所作的一切都是正確的。如果失敗...
可即便不討論失敗與成功，從客戶體驗的角度出發，卡特感覺，如果自己遇見類似的事情，自己的感觀應該也會很不錯。
那麼從這個方面來說，阿蘭領導的方針其實沒錯。市場，最終還是以消費者為核心的！
那麼，如何營造出類似的文化，讓自己的員工也能給客戶帶去足夠的體驗？
“我感覺我不像一個會鼓勵，會誇獎別人的人。我很少這麼做...”
在應和了巴特利特一句後，卡特再次開口說道。
這方面，算是中國人的通病了。對中國人來說，很少會去直言不諱的誇讚對方，這和美國人的作風完全不同。
北美的誇獎文化，無疑是很浮誇的。歐洲，相對內斂不少，但最內斂的，或許就是中國了...
在中國，對一件事評價“還行”，往往意味著“不錯”；而“不錯”，通常就是“非常棒”的意思。至於“非常棒”，抱歉，在中國一般沒人這麼說...
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而在美國，甚至在歐洲，“還行”表達的意思往往是...
差勁到沒法看！！
這種長期養成的習慣，或者說價值觀念。與生活習慣上的融入不同，卡特自認為自己這輩子是別想做到真·老美的那種張口就來了...
所以，那位阿蘭哥的玩法，自己肯定學不來，而且，自己也沒有那麼多時間把精力全花在HT上。
“也不必非得誇獎，我認為那更多是一種上行下效的引導。阿蘭將自己的澹然、積極面傳遞給他所接觸的每一個員工，潛移默化地帶動著公司氛圍的改變。”
笑著寬慰了卡特一句，巴特利特兩人也差不多吃完了自己盤中的食物。出於禮貌，他繼續問了一句：
“還有其他問題嗎？這不是一個短期能夠見效的事情，不過你有一個平臺可以把所學到的理論放在實踐中進行檢驗，這可太令人羨慕了。如果我們當初也能有這樣的平臺，哈，說不定...”
“別的問題就更加細化了，而且，畢竟是我的企業的問題，這不屬於課堂。白用二位的知識成果，也令我於心不安...”
話題聊到這裡，卡特已經感受到了兩人的去意。想要開口招攬的話，想了想後，又憋了回去...
正式招攬，卡特覺得還是正式一點比較好！
簡單的道別後，天色漸漸變得昏沉起來。想到第二天還要去old campus進行自己的競選演講，卡特也不得不結束了自己的哈佛一日遊，匆匆趕回紐黑文...
...
...
“情況怎麼樣？”
“還不錯，晚上吃飯的時候聊了聊一些...偏向理論方面的問題。”
放下包，穿上外套。卡特隨口問道：
“演講稿準備好了嗎？”
“上午你剛走，西利歐就送來了，現在在你桌上呢！你是不是沒聽明白我的問題，誰關心理論啊，我是說，他們同意跟你幹了嗎？”
在卡特的大名響徹耶魯每個角落的當下，瑞克對競選的結果，早已不再那麼關注。注意力，完全不在演講稿上..
“我還沒開口，畢竟第一次見面就說挖角，多少有點不尊重人了。不過，我感覺問題不大！我應該能挖動！”
“哦？這麼自信啊？哈佛的教授，待遇可比我們耶魯好得多。”
“錢的方面，問題倒是不大。再怎麼說，我的薪資也不會比哈佛的教職工開得低。而且，你覺得對他們這樣的人來說，錢真的重要嗎？”
卡特澹然地笑了笑，拉開凳子。一邊坐下，一邊拿起自己桌上的演講稿，同時嘴裡回應道：
“我自信能挖到，是因為這兩個人的理念。我們雖然聊得比較空洞，但我是發現了，這兩的思想，和我們現在普遍的主流管理理念完全不同。他們很強調管理活動中對人的關注，包括人的情緒啊，思想啊什麼的...”
“話裡話外，對一些能夠關注到員工精神狀態的管理者很推崇。他們幾乎沒有和我聊過，如何透過管理科學來忽略人的影響。反而常常把公司氛圍，員工的狀態之類的話掛在嘴邊，我算是明白了，為啥到現在都沒有公司請他們兩去當顧問...”
“這樣兩個非主流，除了我能給他們一個施展自己理念的平臺，還有誰能給？！”