聽了朱迪的話，田東哈哈大笑。又過了好一會兒，他才一臉正經地回答說：“朱迪，你說得沒錯。毫無疑問，直接把問題員工開除掉是最簡單、最有效的解決辦法。但是你有沒有想過，開除了一名員工之後，他的代替成本有多高？”
朱迪不解地問：“不就是到人才市場網站上發一下廣告、收一些簡歷、面試一下候選人，然後安排入職、培訓、上崗嗎？這些成本不高啊！就如病人對牙科醫生說：‘你真會賺錢，只用3秒鐘就賺了100塊。’醫生回答：‘如果你願意的話，我可以用慢動作給你拔。’這些問題員工就像口腔裡的那一顆壞牙一樣，長痛不如短痛啊。”
田東解釋說。“你真是不當家不知道柴米油鹽貴啊！一方面，這些問題員工大部分都在公司工作了很長時間，他們對公司的經營、運作情況非常熟悉。經過了這麼長時間的培訓、工作實踐，他們掌握了紮實的業務知識，如果要換成新員工需要有一個很長的學習期；另一方面，從市場上招聘新員工，要耗費管理者很多的時間和精力去進行面試、篩選，然後對新員工進行培訓、考核，在這些過程中始終存在著失敗的風險。比如說，招聘了一個不合適的人進來，一切又要重新再來一遍，這些時間成本又要成倍地付出。”
“好像有點道理。” 朱迪點了點頭說。
田東繼續說：“還有非常關鍵的一點：無論是問題員工本身在工作上多麼的不努力、業績多麼的差，要想強行把他們開除了，公司總歸要支付一大大筆遣散費用；甚至個別公司的高層會認為，問題員工的出現有可能是部門管理者管理不善造成的，這種負面的印象會給管理者帶來很大的壓力。”
“所以管理者的第一個想法就：看看這些問題員工能不能挽救、可不可以繼續使用？”
“你說得沒錯！因為相對來說，這樣做的總體成本是最低的。而且從剛才的討論當中你也聽得出來，很多型別的問題員工並不是無藥可救的，透過得當的工作內容安排、良好的溝通、耐心的付出，還是有很大機率讓問題員工變成得力的助手的。那些問題員工在工作之所以有些異常的表現，其背後一定有別的原因；而且他們大多數都是精明、能幹的人才，把他們挽救回來，是對公司、對個人來說都是有利的，這是雙贏的決策。”
“對於這些問題員工，有一般性的處理流程可以參照執行嗎？”朱迪問道。
“一般上來說，當自己的部門出現問題員工的時候，管理者除了要深入瞭解情況、查明原因之外，還會跟這位員工做一次建設性的溝通。這種面談要選擇在問題員工所在的工作地點，進行非正式的對話。”田東回答說。
“為什麼不把談話的地點選在管理者的辦公室裡？”
“因為這樣過於正式，會把問題員工一下子就嚇住了，不利於他敞開心扉地說出導致他不能做好工作的真正原因。”
“哦！原來是這樣。那麼，在這次面談中主要談些什麼呢？”朱迪又問道。
“這種談話可以用一種比較輕鬆的方
式進行，主要是傾聽問題員工的心聲，和他們對公司、對部門的期望。而管理者也需要在這個場合裡，開誠佈公地談一下自己對他的期望值。在這種愉快的氣氛之下，大家可以深入地交流，並且制定一份他能夠做得到的行動方案，讓他在規定的時間內達成改善。”
“就這樣聊一下就結束了嗎？會起到效果嗎？”朱迪對這一點表示疑問。
“當然不能就這樣結束了！當建設性的談話結束以後，談話過程中牽涉到的話題、雙方都認可的關鍵點要形成書面檔案，讓他在上面簽名，並讓他保證在規定的時間內完成所有的改善計劃。”田東糾正說。
“嗯，很有道理！白紙黑字地寫著，讓他想賴也賴不掉。簽完了這份行動計劃之後，接下來應該怎麼做？”
“定期的進度回顧非常關鍵！管理者可以跟這名問題員工事先約好，在規定的時間、規定的地點一起回顧改善計劃的執行情況，並且對改善計劃的進度進行書面的記錄，雙方簽字一起確認改善的效果。”
“有道理！如果那些人只是滿口答應，卻沒有什麼實際行動，那麼這個行動計劃跟一張白紙是沒有區別的。萬一管理者認真地跟問題員工進行了溝通、制定了書面的行動計劃、定期地跟他回顧行動計劃的執行情況，但他卻依然我行我素，沒有任何改變，那怎麼辦？”
“在這種情況下，管理者已經做到仁至義盡了，是時候考慮給他處分了。管理者要明白，自己處分這一名員工不是為了發洩自己的怒氣，也不是為了公開展示自己的權威，而是根據約定的協議進行的。在進行處分的時候，應該讓人力資源部的代表加入進來，讓問題員工明白這個處分是公司行為，而不是管理者的個人行為。”田東非常果斷地說。
朱迪問道：“那麼處分的時機是什麼？難道要等到他玩忽職守、不服從領導管理、不願意履行自身工作職責等等嚴重錯誤出現的時候，才處罰他嗎？”
“不是的。如果他的行為已經干擾到了公司的正常業務開展、影響到了團隊的工作進展，你發現這些苗頭已經出現的時候，就應該非常嚴肅地在你的辦公室裡約談這名員工，指出他這些行為所造成的事實，然後參照《員工手冊》相關的規定進行處理。”
“在處理問題員工的時候，管理者選擇在自己的辦公室，這樣做的目的是不是為了告訴他：這是一個非常嚴肅的、正式的談話，而你是他的上級領導，你現在代表公司來處理？”
“你說得非常對！建設性的談話、培訓可以在下屬工作的地方進行，其目的是為了營造出一種輕鬆、愉悅的氣氛；但是處分則不一樣，你要正面地、肯定地表明你的身分：你才是他的領導，你有權力對他進行處理。一般上來說，本著‘治病救人’的原則，基於他所造成的影響和公司相關規章制度的規定，處理的等級也是逐步上升的。比如說對於很小的問題，可以進行口頭處分，然後嚴肅地指出如果再違反紀律，下一步可能受到的處分是什麼、對他可能造成的影響是什麼。這樣做的目的是讓他感覺到管理者
已經一而再、再而三地給他機會，而不是一個悶棍把他打死。”田東解釋說。
“在進行員工處分的時候，有什麼技巧嗎？”朱迪問道。
“管理者首先要把談話內容的要點羅列出來，把相關的事實、資料收集、整理清楚；然後起草正式的書面處理決定，向人力資源部和你的上司溝通你的決定；當對員工公佈處分結果的時候，一定要注意不能讓問題員工操控談話的內容，或者讓他把責任轉嫁給別的員工；在處理的時候你要清楚地讓他知道，這不是在跟他商討，而是通知他處理的結果。”
“有些管理者害怕給下屬員工處分，總覺得是因為自己沒有管理好才導致員工出問題的，或者感得自己的下屬員工被處分了自己作為管理者很沒面子，這樣做會降低自己的威望。田東，對於這些觀點你怎麼看？”
“我覺得恰恰相反！如果對公司已經造成影響、對團隊工作已經帶來了困擾的員工，管理者不去進行及時處理，反而會降低他在團隊當中的威望。在危機的時刻管理者承擔了應有責任，快速地處理問題員工，反而會讓大家感到這位管理者的魄力和效率。”
“如果這名問題員工收到了一而再、再而三的警告處分，卻依然沒有改善的表現，管理者在這個時候是不是就應該要下決心開除這名問題員工了？”朱迪問道。
“是的，經過了這麼多的步驟和努力，卻依然改變不了這名員工不能使用的事實，那麼只好跟他說再見了。有句話說得非常好：解僱問題員工就是對留下來的員工的尊重！每次解僱下屬員工的時候，管理者都會有一種莫名的難過，這是正常現象；但是不能讓這種情感佔據了自己的頭腦，要跟人力資源部配合，快速地完成這個解僱流程。”
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“一般上解僱流程會有哪些步驟？”
“我們要有意識地把這個解僱流程變得非常簡短。通常會選擇星期五的下午，或者平時工作日快要下班的時候。當約談的問題員工一旦到達以後，不要繞太多的圈子，直奔主題告訴他開除的原因和決定，然後由人力資源部的代表全權跟他探討賠償金的問題、相關的手續。管理者在這個時候可以表達一下自己的遺憾、祝他在新工作中有好運，但是不要過於感情用事，牽涉太多私人的話題。在這個場合下，管理者要讓問題員工明白：這是非常嚴肅的公司行為，現在已經是到了分道揚鑣的時候了。然後指定專門的人員幫他打包個人物品，簽署相關的檔案，把他送出公司大門。”
“嗯，有道理！那麼送走了這一名問題員工出大門之後，是不是這件事情就這樣結束了？”
“不是的。管理者結束了這些手續以後，第一件事情就是召開整個團隊成員會議，告訴大家這一名問題員工已經被開除了，並詳細說明開除的原因是什麼。這樣做的目的：一方面，消除問題員工之前給團隊帶來的種種困擾，讓大家有信心繼續努力的工作；另一方面，讓大家感覺到公平和正義，當問題員工出現的時候管理者會勇於站了出來解決這些問題。”