內部稽核溝通、動員會議結束之後，田東和質量工程師王浩兩人一起回到田東的辦公室，繼續討論工作上的事情。
王浩笑著說：“在我還沒有調入組裝車間工作之前，就聽說你們組裝車間生產部開會的時候會場氣氛總是混亂不堪的，生產主管、生產工程師、生產領班各說各的，相互指責、相互推諉，誰也不服誰，為此我很是擔心。可是從今天開會的狀況來看，完全不是那麼回事啊。”
田東笑了笑：“我剛來的時候，氣氛的確不是很好，一開會就吵架，那個時候大家的火氣都很大。但是現在已經改變了很多了。”
“是嗎？那你是怎麼讓他們變得服服帖帖的？” 王浩很想知道田東在這麼短時間內就搞定下屬員工的秘訣。
田東解釋說，一般來說管理者的權威來自五個方面：
第一，管理者可以運用公司組織架構上法定地位賦予的權力，並充分發揮其影響力。比如說，田東是飛馬公司任命的生產主管，在組織架構上要求生產工程師、生產領班直接向他匯報工作，並嚴格執行田東下達的工作指令。田東的工作指令受到公司規章制度的保護，具有權威性；
第二，如果某個下屬故意不執行，或者消極執行管理者下達的決定，管理者可以運用《員工手冊》的相關規定，做出調職、降級、懲戒、解僱等等負激勵手段，殺一儆百，讓所有下屬員工今後都順從他的旨意，從而豎立管理者自己的權威性；
第三，對於優秀的員工，管理者可以適當運用加薪、升職、額外獎金等等補償手段，為全體員工樹立榜樣，來影響下屬的行為，並豎立管理者自己在廣大員工心目中的權威性；
第四，管理者藉著自己擁有的豐富經驗、靈通資訊、技術、準確的分析判斷力，讓下屬感到信服，也會豎立他的權威。此時，下屬員工接受他提議、工作指引，是因為對管理者本身能力很有信心而接受它；
第五，管理者可以以他在部屬心中的個人魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重、崇拜管理者而主動地向管理者認同，並設法按管理者的旨意辦事。
田東繼續介紹道：“我們作為管理者，除了要瞭解自己的下屬個性之外，還要運用馬斯洛需求層次理論的相關知識，結合下屬員工的實際情況、有針對性地運用上述的五種權威，才能有效地管理好我們的員工。”
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重、自我實現五大類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現需求之後，還有自我超越需求，但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要的層次，大多數會將自我超越合併至自我實現需求當中。
通俗理解：假如一個人同時缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對食物的需求量是最強烈的，其它需要則顯得不那麼重要。此時人的意識幾乎全被飢餓所佔據，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其它
什麼都不重要。只有當人從生理需要的控制下解放出來時，才可能出現更高階的、社會化程度更高的需要如安全的需要。
“我們的社會在日新月異地變化，我們管理者對員工們的認識，也應該是在動態當中相應地變化著。在我們過去物質匱乏的時代，員工需要的只是一份高回報、穩定的工作，大家希望待在國企，因為國企穩定、安逸，可以待一輩子；但是現在，廣大員工會首先思考的是成長，想的是職業發展、學習、能不能得到公正的評價，這就造成了‘開著寶馬送快遞’類似事件的出現。” 王浩感慨地說。
田東點頭稱是：“王工，你說得太對了！現在我們員工的需求變了，他們要的不再僅僅是一份工作，而是一份經歷。從員工的角度來說，對工作的要求不僅僅是薪資，還要求工作與生活平衡；需要公司關注員工個人健康，希望能掌控個人的職業經歷、人生體驗；公司不僅要關心員工的身體健康、業績考核，甚至還需要幫員工理財。”
王浩哈哈大笑：“是不是你越來越發現，作為一名生產主管要去管理員工挺難的？記得在上一次人力資源部做的《員工滿意度調查》問卷時，有一個簡答題是：一個什麼樣的因素可以促使你願意離開飛馬公司，換到另一個家公司去？據人力資源部的同事說，很多人的答案是額外的帶薪假期、帶薪旅行的機會、培訓機會、工作崗位輪換等等。我們可以看到，現代社會物質已經沒有那麼匱乏了，大家都在追求生活和其他的體驗，而不僅僅是事業的體驗。”
“所以，面對新的形勢，我們一方面要與時俱進，另一方面還要提升我們自己的格局、領導力才行。”田東總結說。
田東繼續侃侃而談，“再大的烙餅也大不過烙它的鍋。” 你可以烙出大餅來，但是你烙出的餅再大，它也得受烙它的那口鍋的限制。我們所希望的未來就好像這張大餅一樣，是否能烙出滿意的“大餅”，完全取決於烙它的那口“鍋”，這就是所謂的“格局”。
如果某個乞丐整天在街上乞討，對路上衣著光鮮的人毫無感覺，卻嫉妒比自己乞討得多的乞丐，這人估計一直就是個乞丐了。管理者要學會用老闆眼光看看待問題，在老闆看來管理很簡單，就兩件事：一是擴大業務範圍，增加業務收入；另一件事就是降低管理成本、控制運作費用。其實這兩件事最終是一件事，收入減去成本、減去費用之後就是利潤了。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。管理者想要在職場上上升到另一個臺階，必須先是打破自己原有的格局，並全面提升自己的領導力。
領導力是指在管理管轄的範圍內，充分地利用人力、客觀條件，以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率的能力。領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。
通用汽車副總裁馬克·赫根對管理者的描述：“記住，是人使事情發生。
世界上最好的計劃如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀、最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個管理者，不管你在公司的位置高低。”
聽完田東的介紹，王浩深有感觸。他接過話題說，長久以來人們總是相信那些古老的領導典範，它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協調以及控制，使你把組織運作得像一群野牛。野牛這種動物對他們唯一的首領絕對忠誠，不論那頭位居領導地位的野牛要其他同伴做什麼、去哪裡，他們都會亦步亦趨。在許多公司裡，一個部門管理者的角色就像是那頭位居領導地位的野牛首領。
現在形勢變化了，其實當今社會要求我們真正在組織中擁有的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊飛行，其中的領導權時有更替，不同的雁輪流掌握領航權。每只雁不論同伴們飛往何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當任務轉換時，雁群們即調整整個任務結構以適應新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會經歷擔任領袖之職。
在此之後我們應清楚地看出，想成功的最大阻礙就是那如同野牛群領袖般的化身。必須改變形象做一個全然不同的管理者，如此每個人才都能夠勝任領袖的角色。管理者必須放棄古老的“野牛領導”典範，而發展出一種新的“雁群領導”典範。
田東對此深表同意，誰都喜歡在組織中運籌帷幄、決勝千里，畢竟是應用才能來建構這個組織。多數管理者希望人們完全都照著他所告訴給下屬的方式去執行，並且忠心耿耿、全心奉獻。但是企業並非如你所期望的那般運作，因為野牛群只會效忠於一個首領；它們會圍在首領四周，等候他表現出該行之事；一旦首領不在，其他牛群就會等到他出現為止。這就是為什麼早期的移民能輕而易舉的大量獵殺野牛群，只要先殺死那頭野牛首領，而其他站在原地等著首領指示的野牛們，終究難逃被屠殺的命運。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的員工。最糟的是人們只會去做首領所交代的事情，其他一概不動，只會繼續等著下一步的指示。
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田東繼續說：“我認為要放棄‘野牛領導’，學習‘雁群領導’，管理者應該把工作責任歸屬權轉移給那些實際執行者手中；創造出一個適合每個人都能各盡其職的環境，共享責任歸屬權；制定員工開發計劃讓他們一步、一步地提高個人能力，對技能比較薄弱的員工要進行重點指導，幫助他進步；我們管理者自己也要自我鞭策加緊學習，並且鼓勵下屬員工、身邊的人一起進步。”
兩人越聊越投機，不知不覺又到了吃中飯的時間了。田東正準備繼續說下去的時候，卻被一陣敲門聲打斷了。