最不懼怕就是打價格戰“在製造成本方面，科航比懵“界品牌得天獨厚，皆因國內有著世界上最廉價的勞工市場，儘管科航集團對工人的工資和福利一再提高。但比上達國家仍然要低很多。
無論是哪個行業，挑起價格戰的企業都得到了不的好處。有的市場份額大幅上升。確立或穩固了行業龍頭老大的位置，有的知名度迅提高，贏得了消費者傾心。這正是降價策略的魁力所在。
技術的、服務的、品牌的競爭是企業致勝的法寶，但這只能滿足消費者對產品價值的追求。卻無法滿足消費者追求實惠的心理，物美還需價廉。
以差別化策略進行營銷固然能減弱消費者對價格的敏感度，卻不能啟動一個購買力不足的市場。在彩電業、影碟機業、電腦業，許多企業不是沒有技術優勢、質量優勢和品牌優勢。但他們還是不得不加入降價競爭的行列，為市場佔有率而戰。
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降價競爭對有的企業是戰略決策的需要，對有的企業則是市場環境下的無奈的行動。啟動消費，搶奪市場是企業生存的關鍵，生產的產品難以售出則意味著危機，利潤一時沒了。來日還可以掙回，市場設了。則等於丟了江山。這才是生命偵關的大事。
在激烈的競爭環境下，立足於企業的現實，即使在當代達的營銷技術面前，在多種多樣的營銷策略面前，價格的作用仍不可忽視，價格競爭的環境還沒有消失，價格仍是企業掌握的一張競爭王牌。
科航生產一臺電腦的成本是外國品牌的四分之三左右，在價格上佔有優勢。
如果科航集團堅持用打價格戰來佔領市場的話。那無疑會致使整個行業進入惡性競爭，導致的後果就是利潤大幅度下降。這是楊國華不希望看到的。
作為一個世界知名品牌，用價格取勝無疑是落於下拜
在楊國華看來，質量才是產品的根本，產品的質量過硬，才能在未來的競爭中獲勝。
科航這兩年不斷的擴大生產規模，產品暢銷國內外。從科航電腦到系統軟件，每一個產品的推出都在市場引起消費者的熱捧。不是因為科航的產品便宜，而是科航這個牌子代表就是質量的保證。
老外之所以用科航的牌子，也是因為科航的產品質量過硬。
在楊國華旗下的冊企業之中，科航排名第一，其次是戴爾電腦公司。
楊國華佔有戴爾電腦公司既的股份。截止去年。戴爾電腦公司的股票升至田美元，在公司上市之初，戴爾電腦公司的股票是朽美元，上升了十幾倍。
戴爾電腦公司是全球第二大個人電腦供應商，僅次於科航集團。
戴爾電腦公司真正意義上來是戴爾建立的公司。楊國華只能算是個純粹的投資者，因為這些年來，他都沒有參與戴爾電腦公司的管理。
在帖年，戴爾電腦公司的營業額是盛億美元，盈利是咕億美元。戴爾電腦公司的總市值是齡億美元，在世界勸強中排名第引。
楊國華當初投資戴爾電腦公司的數百萬美元，現在翻了一百多倍，就連戴爾這個美國商界最佳的席地行官也不得不佩服楊國華的眼光。
科航和戴爾走的路子並不相同，戴爾的經營模式是按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接貨。使公司能夠最有效和明確地瞭解客戶需求，繼而迅做出回應。這個直接的商業模式消除了中冉商。這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價個，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。透過平均四天一次的庫存更新，公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
在今年３月，戴爾電腦公司建立了全球第一家網上直銷站。
客戶可以透過公司的站直接配置和訂購計算機。在２個月內，戴爾公司每天透過互聯網絡銷售價值達兇萬美元的計算機產品。
戴爾電腦公司憑藉這種創新的根據定單進行生產並直銷的營銷模式，使得傳統渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失。同時戴爾公司的庫存成本大大降低、與其依靠傳統方式進行銷售的主要競爭對手相比，。公司的計算機佔有夠川鰓的價格優勢。
網上直銷站提供技術支持與訂購資訊，包括直接從站下載軟體。戴爾公司懈的銷售收入來自企業”皖來自普通客戶。但線上銷售量是慨銷售收入來自中企業和普通個人用戶，戴爾公司的大客戶則主要透過站查詢產品資訊、定單情況和技術幫助，並不直接從網上訂購。為吸引大客戶進行網上來購和網上服務。戴爾公司設定專門“客戶頁”提供針對大客戶的個性化服雲，品戶只需要通討客戶頁在接講行折扣採戶也世甘接採購降低採購費用。
戴爾電腦公司建立網上直銷店之後，戴爾電腦公司的營業額直線上升。
戴爾電腦公司這種網上直銷的模式是科航電腦公司無法複製的，一方面是由於國內政治環境的制約。另一方面是地方勢力的影響。
科航集團想要跳過代理商進行直銷，無疑會得罪一大批人，這樣做的話對科航集團今後的展很不利。
科航集團不是外企，他的根在國內。科航集團要想展壯大，離不開地方勢力的支援。
其實還有一個因素是科航無法借鑑戴爾電腦的直銷模式。
戴爾直銷模式之所以成功主要因素在於：第一。快反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系。第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術。第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務。第四，強大而高效的供應鏈。第五，低成本和價格戰。
正是這五種因素的完美結合。使得戴爾成為了世界性的冊巨頭。
在楊國華融合的記憶中，戟爾這種直銷模式在新興國家和一些歐洲達國家展並不順利。
特別是在中國、印度等新興國家，戴爾的市場佔有率一直低於其他的品牌電腦。
任何一種銷售模式都會存在著利和弊。
即使在美國本土，越來越多的人也更傾向於到商店購買計算機。這使得戴爾的銷售每況愈下。
戴爾的優勢服務和價格，在價格上，戴爾電腦比其他知名品牌電腦便宜，在服務上，戴爾電腦送貨上丹。
隨著電腦行業的展，各大電腦公司不斷推出價格相同甚至更低的產品。從而擠壓著戴爾的市場份額。戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢將會喪失殆盡。
戴爾如果在未來的競爭中不轉變這種經營模式，遲早會走上一敗塗地的道路。
朗初旬，科航集團向康拍電腦公司提出收購的意向。雙方經過半個月的接觸交流之後，康拍電腦公司的高層同意了科航集團的收購建議。
朗亞日，科航集團在京召開全球新聞會。宣佈科航集團斥資互引乙美元收購康拍電腦公司。
訊息一經傳出，在電腦業界引起了轟動。在科航集團宣佈收購康拍的當天。康拍電腦公司的股票上揚了舊個百分。
刀世紀幻年代，三位工程師辭掉德州儀器公司的工作，建立了康拍計算機公司。
匆年代初期，康拍推出蹦電腦，由於圖形能力更強，外觀設計精巧，很快受到市場矚目，第一年銷售額高達億多美元。
田年代中期，四馴公司推遲售裝有英特爾勁晶片的個人計算機，以保護自己低端大型計算機銷售市場。而康拍電腦公司則抓住這次機會，率先推出世界上第一臺甄電腦，頓時聲望陡增，大獲全勝。
進入到們年代中期，康拍已經展成為市值二百多億美元的冊企業。
楊國華之所以授意科航集團收購康拍，一方面是看重康拍在微型電腦和電腦伺服器的更新技術，另一方面則是藉此機會擴大科航的版圖。
康拍電腦公司經營的主要產品是微型電腦和電腦伺服器，公司建立不到二十年，康拍電腦公司已經成為全球十大冊企業之一。
如果歷史沒有生偏差，康拍電腦公司將會在今年提出收購數字裝置公司的提議。也正是這次收購。讓康拍陷入了經營危機。
數字裝置公司是僅次於四幽的全美國最大的計集機製造商，數字裝置公司有著龐大的生產工廠和大量優秀的技術人才。
吧年，數字裝置公司由於經營不善。陷入了財政危機。康拍電腦公司趁此機會向數字裝置公司提出收購提議。
如果楊國華沒有記錯，康拍收購數字裝置公司無疑是一個敗筆。
兩個公司在文書方面存在很大的分歧。在銷售渠道方面也沒有形成統一的規“雙方在銷售模式、目標的銷售渠道和目標的定個上都沒有很好的整合。
數字裝置公司原本是一個技術非常優秀的企業，文化也是適應於技術非常優秀的年代的文化，經營的概念是高科技投入，每年在技術的投入過公司收益的隅，在技術方面。數字裝置公司走在世界前列。數字裝置公司的經營觀念在某種程度上是酒好不怕巷子深，很少講經營，總是講技術，一宣傳就講技術，以為技術好了就一切都好了。
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而康拍是以其經營方面的表現而著稱。科技投入、研投入非常低，每年的技術投入低於每年收益的魏，康拍早年是是做比機起家的。到了咱年代中期，康拍在比機的銷售在全球排名第一，康拍收購數字裝置公司的目的，就是想把經營和技術結合起來。
除了在經營和技術上差異之外，康
比。，柑萬州“乍裝置公司在女化卜仇是格格不入六數字裝置公司是在田年代建立的。總部設在波士頓，是美國科技精英匯聚的地方，有科技貴族的味道。
康拍的總部建在德克薩斯，歷史只有短短的十幾年時間，沒有文化底蘊的康拍，造成了兩者之間不可能共存。
康拍收購數字裝置公司後。由於兩者之間的文化差異大，數字裝置公司的員工覺得技術員不再受到重視，大量的科技人才跳槽到微軟和英特爾等技術公司。康拍也因此失去了大批掌握技術的人才。
在銷售渠道方面，康拍是賣肥機的。講究渠道、分層，主渠道、一級代理、分銷商。一筆買賣做成駒臺、沏臺都是少的，預期就是這個月幾萬臺，那個月幾萬臺。他們主要追求的是資金周轉。其整個的分銷渠道裡面沒有多少技術層次。更多的是服務維修。
而數字裝置公司的代理都是行業，大客戶，一年可能也就賣三、五臺機器，然而這個機器價值都特別大，每臺都幾百萬元，他們做的主要是型機或者是叫伺服器，不是把機器搬到人家那兒就完了。他們還給人家提供應用，提供解決方案。
數字裝置公司的直銷和康拍的代理，是兩種不同的經營模式，數字裝置公司的經銷商看不上康拍的代理商，康相的代理商看不上數字裝置公司的經銷商，這就造成了銷售上的混論。
最終的結果，在康拍收購了數字裝置公司之後，銷售隊伍、銷售渠道折騰來折騰去，整個銷售渠道的消化、吸收很困難。致使康拍最終走下破路，最後被惠普收購。
楊國華曾經研究過康拍的經營模式，與科航集團有很不少相似，兩家公司都是在田年代建立。走的都是代理的銷售模式。
不同是：科航注重技術上的投入，科航每年投入的研究經費是公司盈利的隅從上。
科航還有一個逆天的優勢。那就是有楊國華這個智囊在背後指。
楊國華知道，憑藉他在背後的指，科航可以少走許多彎路，但僅僅是這一還不夠，科航未來的展需要雄厚的技術支持，這也是他為什麼決定收購康拍的原甩
在他的升裁中。把科航集團打造成一個比四”公司還要強大十倍的四，企業。
其實楊國華也可以等到康拍陷入經營困境才動手的，可是時間不等他啊！如果等到三年後才收購康拍，科航豈不是要錯過最佳的展時機。
康拍主要經營的產品是微型電腦和電腦伺服器。這對科航向海外擴張是非常有吸了力的。
科航集團要想在短時間向海外擴張，最快捷的方法就是收購一些比較有實力的公司，康拍的展歷史雖然比不上那些延續了百年的老牌企業，但勝在比較好控制。
這也是楊國華選擇康拍的原因，那些傳承了數十年以上的老牌企業，利益錯綜複雜，楊國華要想把其佔己有，難度是非常大的。
收購外國企業，要考慮的不僅是企業的展潛力，也要考慮到其他各個方面，這才能保證收購後的利益。
如果只是要賺錢的，楊國華何必費那麼大的周章，直接在股市上圈錢就可以了。
楊國華知道，憑藉他在背後的指，科航可以少走許多彎路，但僅僅是這一還不夠，科航未來的展需要雄厚的技術支持，這也是他為什麼決定收購康拍的原因。
在他的計劃中，把科航集團打造成一個比四馴公司還要強大十倍的四，企業。
其實楊國華也可以等到康拍陷入經營困境才動手的，可是時間不等他啊！如果等到三年後才收購康拍，科航豈不是要錯過最佳的展時機。
康拍主要經營的產品是微型電腦和電腦伺服器，這對科航向海外擴張是非常有吸了力的。
楊國華也沒想到康拍電腦公司的高層會這麼快同意科航集團提出的收購提議，儘管科航集團開出的價格遠比康拍電腦公司的總市值耍高出不少。但以康拍電腦公司上半年的盈利來看，美元的價格其實並不算得很高。
在撈國華看來，康拍高層之所以同意科航集團的收購提議，可能還是看中了科航集團的展潛力。
科航集團利建的時間比康拍要短，但科航卻是後來者居上，公司的總資產已經過心兇乙美元，是康拍的幾倍之多。
康拍的高層也看到自己的劣勢，那就是技術跟不上，當然他們也知道這是由公司的經營策略造成的。
如果康拍和科航合併，那公司的競爭力無疑會增大好幾倍，未來幾年過四馴這個巨無霸也不是什麼難事。
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在康拍的高層看來，與科航集團合併。利大於弊！這也是他們為什麼如此爽快答應科航開出的條件。