姜行長親自召集並參加的銀行特別會議，竟然不是關於銀行業務的，而是關於品牌推廣，以及如何加強品牌的對外合作，這也是比較罕見的一場會議。
在會議之前，崔寧這邊，又安排了十幾個人，分別去往了龍都銀行的不同分行，辦理不同的業務為名，然後從品牌和服務的角度，進行了深度體驗和交回了各自的體驗報告。
崔寧拿著這份體驗報告，以及又透過各種渠道瞭解了銀行的一些業務，以及銀行面臨的一些問題，參加了這次會議。
說起來，崔寧既不是金融專家，更不是銀行的準客戶，財務的事情，包括自己究竟有多少錢，都不知道，也完全不會理財的一個人，參與這種會議，唯一的優勢就是基於對人性的瞭解，以及自己和員工體驗銀行服務的經歷。
會議開始，姜行長簡單的講話，也有場面話，也有乾貨，這就是大型企業的一貫風格，然後讓銀行內部的人先發言，談談自己對銀行品牌以及服務的一些理解。
銀行內部的高管，一個個低著頭，看著自己視線之內的筆記本，在沒有摸清行長的意圖之前，沒有一個人說話。
“既然你們不說話，那就讓我們的合作供應商說話了”姜行長說道：
“崔總，那你來說說吧”。
“好吧，那就以一個普通用戶的角度，談談我對我們龍都工商銀行的理解”。
崔寧首先講了自己的業務體驗，包括十個櫃檯開八個，然後中午還要關門，下午還要重新取號的事情，結論是三個字“反人性”。
“以我個人的感受而言，品牌重要的是人性的建設，哪怕銀行內部，真的很忙，需要整理資料，但是一定不能讓客戶感覺到，銀行店大欺客。
如果是我，一旦排隊人數過多，我一定十個視窗全部開放，然後還要在大廳專門安排人員進行服務，讓客戶感受到自己受重視。現在已經不是一個舊時代，服務才能帶來價值，高高在上的銀行櫃檯時代，真的已經過去了。
我這裡還有一份十幾個人和使用者體驗，都是我們公司的員工親自體驗的。
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其中有一個員工，要進行一個5000塊錢的取款，ATM機那裡在排隊，而櫃檯卻不忙，但是銀行經理卻說取款業務首選ATM機操作，關鍵是三臺ATM機，兩臺暫停服務，我的員工本來兩分鍾能辦完的業務，卻需要四十分鍾。
然後呢，取款5000元，不能一下子取出來，還必須要取五次，一次只能取一千，無論從技術還是便利的角度，真的都是多此一舉。
還有另一個員工，銀行卡丟失，想要辦一張同卡號的銀行卡，結果跑了三家銀行，都不提供這個業務，這無論是從技術角度，還是從使用者角度，都是極其簡單地，但是作為龍都最大的銀行機構，竟然不考慮使用者的感受和方便，一味的一自我感覺良好至上，這是我難以理解的。
我真的很擔心，2001年入市之後，一旦銀行行業向國際資本放開，我們的國有銀行如何面對競爭。
當然上面我說的幾個案例，都是從使用者便利和服務的角度，還有就是什麼叫做品牌？
一個銀行的品牌，實際上絕對不只是統一的LOGO和銀行裝修，這點我們銀行做的很好，畢竟我們財大氣粗，而且都是統一的裝修，以及考慮到安全需求。
但是品牌更多的是細節，以及於無聲處聽驚雷，比如說夏天這麼熱，為什麼銀行不放一個飲水機和一次性紙杯，在座的可以去一些服務類企業，去學習一下，比如說保險公司，看看一個保險人員，為了獲得一個使用者，是多麼不容易，而且多麼的用心。
我們之所以處處不用心，是因為壟斷，是因為坐在銀行裡，就有客戶上門，而且客戶還必須要辦理一些業務，如果反過來想，客戶也可以有不選擇我們的權利，那我們是不是應該有些壓力？
所以這一點來講，我強烈建議，在每次客戶結束後，在視窗建立一個服務評價按鈕，上面有滿意，一般和不滿意三個按鈕，如果一個工作人員的不滿意度超過50%，就一定是服務或者業務水平有問題，是一定要進行再教育，或者根據業務評定進行崗位再安排的。
當然，內部管理和競爭機制我無權過問，我要說的是，把用當回事，還有就是能自主辦理的業務，未來一定要可以自主辦理，這樣既節約了大家的時間，也節約了公眾資源，而且隨著技術的發展，我相信網上銀行等也會越來越普遍，就像是ATM機的普及，會極大的方便我們的生活。
對了，還有就是針對高階客戶，透過個性化和貴賓服務，來使客戶不斷的使用新產品，然後強化和顧客的粘性，讓客戶的市場價值最大化。
比如說，某些高階客戶，免排隊、專人服務、機場的VIP服務等，實現品牌的心理滲透”。
崔寧從人性的角度，分析和講述了自己的銀行品牌和服務觀點，姜行長聽得很用心，也一直在記錄，崔寧前後講了二十分鍾，然後有幾個在場高管的臉色很不好看，因為其中的一些板塊就是他們管理的部分。
等崔寧講完，姜行長裝作沒有看到高管的臉色變化，笑笑說道：
“崔寧的一番話，讓我懷疑我回到了十幾年前，計劃經濟時代，甚至是舊社會，那時候，銀行的門檻高的嚇人，尋常的老百姓根本不敢進去，然後辦理一個業務，要仰著頭看櫃檯和工作人員的臉色。
已經是2000年了啊，我們的很多服務還是以自我為中心，真是讓我很意外啊，雷副行長，你覺得崔總說的有沒有道理啊？”
被姜行長點名的雷副行長，四五十歲，很早就白了頭髮，看上去比實際年齡要大十多歲，主要的工作就是抓銀行服務體系的，所以一直如坐針氈，聽得姜行長點名，更是不知如何開口才好。
“說說吧，因為畢竟崔總不瞭解我們的內部安全需求，以及一些內部的職業安排，你們各方面的觀點互相碰撞一下，目的還是要把工作做好，該改進的改進，不要諱疾忌醫啊”。
雷副行長小心的看了看姜行長的臉色，輕聲咳嗽一聲，說道：
“姜行長說的很多，我們的服務水平和理念，以及對公司品牌的理解，都有待提升，但是呢我們呢，也畢竟是一家金融機構，不同於企業單位，所以很多的工作流程設計，第一考慮的是安全。
比如說取款金額，以及每次的取款數額，都經過大量的計算，1000之上的金額，每次取一千，是最科學的，而且也便於計算機的後臺計算和入賬。
而如果讓使用者給我們的工作人員進行評價，不是不可以，但是我們的很多銀行，都有排隊和較長時間的等待著現象，使用者肯定不滿意，這樣一來，對工作人員其實是很不公平的。
至於說到銀行卡丟失，補辦同一個卡號的銀行卡，不是沒有考慮，但是從安全的角度，一旦銀行卡號相通，丟失的銀行卡，很有可能會有各種風險，不過隨著技術的提高，未來這個應該就不是問題，但是我們首先考慮的是安全，業務模式和安全之間，安全是第一位的。
而自主服務這邊，我們的個人網上銀行也馬上上線，但是目前來看，意義不大，使用者很少，屬於未來戰略，我個人認為，櫃檯辦理未來幾年依然是銀行服務的主要模式。
至於大客戶的維護和開發，這個問題我一直在思考，但是這裡面涉及到利率、利益和關係成本，所以我也沒有很標準的答案”。
姜行長點點頭：
“技術部門，劉副行長，你主管技術，你覺得技術和服務之間，有沒有矛盾？”
“有矛盾，但是可以解決”劉副 行 長四十來歲，可以說年富力強，而且也有一些個人的想法：
“崔總說的幾個問題，我在內部會議上，也提過類似的問題，我是本身並不僅僅是技術和管理的問題，而是市場的問題，比如說龍都吧，有些靠近老式小區的銀行，每當初一十五，都有一些退休的職工，拿著存摺排隊來查工資到賬了嗎？
這就是很多老人坐公交車做好幾站去買菜一個道理，而且往往還是早高峰去買菜，因為那時候菜價便宜。
但是我們知道，這是極其浪費公眾資源的，但是又涉及到人權，所以這是一個社會悖論問題。
針對有些銀行的老人排隊問題，我們首先不能提供很多很好的服務，要讓老人主動的減少，以及放棄排隊，甚至有些小區門口的銀行，只設一個櫃檯，或者到了初一和十五，選擇關門清點，就是為了避免內部資源極大的浪費。
同理，有些服務不是不能提供，而是要考慮到成本，自己某些業務開通之後，帶來的一系列問題。
比如說ATM機的取款額度，其實5000塊錢能滿足大部分的使用者需求，但是絕對不能滿足一些特殊使用者的需求，目前的條件下，我們不能私自做主提高取款額度，畢竟我們還有上級單位，這是一個行業問題。
至於外地取款，甚至一些取款機不能取款的問題，這個問題由來已久，很簡單，採購的問題，技術升級的問題，利益的問題，我解決不了這些問題，姜行長你知道，解決這些問題需要時間，更需要考慮到地方銀行的利益”。
姜行長笑了：
“劉副行長，不僅僅懂技術，而且還研究社會學，崔總，你對雷副和劉副的分享，有什麼近一步的想法？”
崔寧看看兩位副行長，以及在座的同事，說道：
“兩位領導說的很客觀，而我的想法，很簡單，四個字，別怕麻煩。
正如剛才劉副行長所說的，有些小區，老人們排隊查工資，其實既沒有必要也極大浪費資源，真的是讓人很無奈。
但是從另外一個角度分析，這些數以百計千萬計的老人，每個人每個月都有固定的退休金，而且在銀行開戶，一般不會換銀行，因為是單位給開戶，所以他們屬於銀行真正的大客戶，和重要的潛在客戶，那我們為什麼只考慮服務和資源，沒有想過，單獨為他們開發設計一款產品呢？
為什麼不從收益和服務的角度思考問題，而是從被動服務的角度思考問題呢？
如果技術不能為客戶服務，如果服務不能增加收益，那一定是不夠用心，而且怕麻煩，我不知道這樣說，是不是會得罪諸位，但是希望各位領導真的從市場和人性的角度，想想如何面對未來的競爭？”（未完待續）